Аннотация: Сугубо практическая книга. Рассматриваются концепции и методология создания информационной системы и технологии управления ресурсами. (Свободный доступ с 6.07.2009)
Мы все утопаем в океане данных, но при этом, очень редко можем получить необходимую информацию.
Вам это знакомо? И это Вас беспокоит?
Если так, то почему бы нам не обсудить это. Не ради пустого разглагольствования, с рыданиями на коленях друг у друга и получения удовольствия от пересказа страшных историй. Давайте обсудим это более обстоятельно так, как если бы мы верили что "способны изменить мир". Давайте попытаемся найти практическое решение этой терзающей проблемы, которое действительно сможет помочь.
С чего начать?
Логичным было бы сначала определить, что мы подразумеваем под словами данные и информация. В чем их различие? Вот в чем причина нашего недовольства, не так ли? Есть ли их четкое определение? Может быть, оно есть в словарях или других книгах, но никак не на практике.
Сколько раз вам попадался программный продукт, который продается, как "информационная система", и которая после первой пробы оказывается "системой хранения данных"?
А что тогда данные?
Адрес потребителя - данные. Цена закупки - данные. Каждая часть дизайна продукции или состояние склада - все это данные. Похоже, что каждая строка символов описывающих что угодно о нашей реальности - все это данные. Если так, то, что же тогда информация?
Похоже, что единственный способ ответить на этот вопрос - опровергнуть только что сказанное. Адрес поставщика - это данные, но, для человека собирающегося писать жалобу его адрес, несомненно, информация. Вы можете называть содержимое склада данными, но если вы пытаетесь ответить на вопрос, можно ли выполнить срочный заказ из этих материалов, тогда это информация. Та же строчка символов, которую мы интерпретировали как данные, в некоторых обстоятельствах может стать информацией. Оказывается, что информация появляется только
в глазах смотрящего[1].
Неужели мы запутались? Конечно, нет. Интуитивно мы понимаем, что информация это порция данных, которая влияет на наши действия. Для различных людей, или даже для одного и того же человека в разных случаях, одна строчка может быть информацией или данными.
Поэтому совершенно очевидно, что различие между данными и информацией не определяется содержимым, которым наполнена определенная строка символов. Это зависит от отношения к принимаемому решению. Если мы не знаем наперед, какое решение собираемся принять, не знаем заранее что именно нам понадобится, то любая порция данных может в определенный момент рассматриваться как информация. Нет ничего удивительного в том, что так трудно создавать информационную систему из банка данных.
Можем ли мы в нашем изменчивом мире, даже имея возможность различать, сказать априори, что будет информацией? Вообще, возможно ли разработать такую систему, которую с чистой совестью можно было бы назвать информационной системой? Особенно когда такую систему необходимо использовать не для одного типа решений или только одной функции управления.
Ведь нам хотелось бы иметь такую систему, которая снабжала бы информацией всех менеджеров компании для всех принимаемых ими решений. А коль так, то в любой момент времени большая часть такой информационной системы будет всего лишь данными. Ну и что? Если мы получаем информацию, неужели это имеет значение.
Это объяснение приводит нас к старой, существующей системе. Вы видите, что следующим отрезвляющим шагом будет начать спрашивать себя, с какими задачами мы можем столкнуться в будущем. Не только мы, но каждая функция компании. Итак, мы совершили удачный прыжок к следующему этапу - попытка определить часть данных/информации которые могут потребоваться. Отсюда один шаг, чтобы потратить все свои силы на определение подходящих форматов данных, процедур запроса и т. п. ... Сейчас это уже нахоженная тропа. Те же методы, только акцент на формате выходных данных. Эти многотомные отчеты пытаются дать ответы на все возможные вопросы. Конечно, в последние годы возможности персональных компьютеров и on-line запросов несколько расширилась, что устраняет данное явление, но, не учитывая, как это делается.
В Израиле есть одна байка, истинность которой я не могу проверить, но не очень удивился бы, если бы такое случилось на самом деле. 10 лет назад одним из путей извлечения информации из компьютера были печатные отчеты. Тогда центральный вычислительный центр израильских вооруженных сил рассматривал новую технологию лазерной печати, как панацею для решения всех проблем. Капитан этого отдела, вероятно очень недалекий, решил справиться с нашей задачей весьма оригинальным способом. Безо всяких объяснений он издал инструкцию убирать из очереди печати все отчеты, содержащие более 100 страниц. В то время, когда компьютерная децентрализация существовала только в мире идей, множество копий отчетов рассылалось из центрального отдела в несчетное количество армейских подразделений. Эпилог легенды говорит, что была всего лишь одна жалоба на это решение. Человек, который прислал ее, занимался подшивкой отчетов в архивные папки.
Каждый менеджер большой организации может иметь отношение к этой легенде. И даже если эта история лишь байка, она недалека от реальности. Что было нашей изначальной жалобой? Мы тонем в океане данных. Ситуация сегодня настолько удручающа, что на всех публичных выступлениях, где я предлагаю связывать принтеры напрямую с редакторами, следует смех и улыбки. Наверно где-то в рассуждении мы приняли неверное заключение. Где-то должна быть логическая нестыковка. Информационные системы не могут исключать необходимости банков данных, но, несомненно, информационные системы это совершенно другие сущности. Если они должны быть эффективными, они просто не могут идентифицироваться с существующими банками данных.
Давайте вернемся к моменту, где мы пытались разграничить понятия данных и информации. Мы пытались определить информацию как данные, которые необходимы для принятия решения. Само это определение не дает нового понимания, но не смотря на это, уже интуитивно понятно, что информация может определяться только в контексте принятия решения. Может информация определяется не как "данные, требуемые для ответа на вопрос", а как сам "ответ на заданный вопрос"?
Здесь не только семантическое отличие. Прислушайтесь минуту-две к этому и вы, наверное, почувствуете как непросто то, чем я занимаюсь. Вы увидите, что информация это не входные данные процесса принятия решения, а на самом деле выходные. Принятие такого определения подразумевает, что процесс принятия решения должен быть встроен в информационную систему. Это потребует титанических усилий в достижении очень четкой формализации всех процессов управления. В нашем случае это означает открыть еще один ящик Пандоры - ведь в промышленности процессы постоянно изменяются.
Восьмидесятые характеризовались многими профессионалами в области управления, как десятилетие второй индустриальной революции. Революции, которая затрагивает ядро управления нашим бизнесом. Которая ломает общепринятые методологии, на основании которых раньше принимались решения. Каждая конструктивная дискуссия о принципах построения и структуре информационных систем должна происходить в контексте процесса принятия решений. Именно поэтому мы не сможем избежать необходимости анализа новых течений менеджмента.
На первый взгляд это может показаться совершенно другой темой. Мы ведь собирались обсудить информационные системы, и вдруг должны тратить значительное время для анализа философии управления? Но от этого не уйти, если мы хотим исследовать возможность найти работающий метод, который приведет к созданию эффективной информационной системы. Кроме того, может быть простота, которая характеризует новые течения, приведет еще к новому, более простому и более исчерпывающему решению.
"Качество -- в первую очередь". "Производственные запасы - замороженные деньги". "Сбалансированный поток
вместо полной загрузки[2]". Это всего лишь некоторые из девизов, которые скандируются организациями индустриального менеджмента. В восьмидесятых годах мы стали свидетелями трех могучих течений менеджмента - Всеобщее управление на основе качества (TQM), Точно вовремя (JIT) и
Теории ограничений (TOC)[3], которые бросили вызов почти всему, что раньше принималось за аксиому. Все эти течения скромно начинали как локальные технологии. Сейчас все они распространяются со скоростью звука.
Мы начинаем понимать, что первоначальные суждения об их применимости были слишком узкими. Я думаю, и вы, вероятно, согласитесь, если я опишу их сегодняшнее понимание следующим образом:
Пришло время осознать, что основная задача JIT не только уменьшение производственных запасов в цехах, это не просто механистическое исполнение технологии
"канбан[4]". Это, несомненно, новая всеобщая философия управления.
Пришло время осознать, что основная задача TOC не только фокусироваться на устранении узких звеньев в производстве. Это, несомненно, новая всеобщая философия управления.
Пришло время осознать, что основная задача TQM не только качество продукта, это не просто механистическое применение статистического контроля качества. Это, несомненно, новая всеобщая философия управления.
Мне не нужно спрашивать заметили ли вы сходства в этих суждениях. Тем не менее, все ли здесь понятно? Я думаю, нам следует задать два неизбежных вопроса:
В чем новизна этих всеобщих философий управления? Поскольку раньше все эти течения воспринимались, как обособленные технологии, мы понимаем и по достоинству можем оценить их новизну. Но мы сталкиваемся с очень громкой фразой "новая всеобщая философия управления". Это не так-то просто проглотить. Новая локальная технология не оправдывает эти громкие слова. Во-первых: эти течения ограничиваются производственными площадями. К чему тогда слово "всеобщая"? Во-вторых: раз уж они такие могучие, почему их раньше не называли философией управления.
Сколько существует новых философий управления, три или одна? Как только мы опишем наше текущее представление и выразим его в строгой словесной форме, тогда и только тогда у нас будет возможность оказаться перед выбором.
Поскольку мы не ответили на эти два вопроса, оставим их на будущее, когда мы окажемся первыми в списке "поборовшие конец квартала". Это будет стартовой площадкой для поиска ответов на эти очевидные вопросы. Фраза "новая всеобщая философия управления" может быть подтверждена только после полной смены фундаментальных принципов управления. Любое улучшение небольшого аспекта управления, неважно насколько обширное, никогда не оправдает такой громкой фразы.
Вероятно самым фундаментальным вопросом, с которого можно начать, "Почему создается организация?" Я не верю, что любая организация создается исключительно только ради того чтобы просто быть. Каждая организация создается для достижения целей. Таким образом, сколько бы мы не обсуждали любое действие, в любом отделе компании, существует только один способ остаться в рамках логичного рассуждения, оценивать это действие по воздействию на всеобщие цели компании.
Тривиально. Но из этого короткого аргумента следует вывод о фундаментальных принципах фирмы. В первую очередь необходимо определить общее предназначение организации, или как я предпочитаю называть - цель организации. Затем показатели. Но не просто показатели, а такие показатели, которые дают возможность оценить воздействие каждого конкретного управленческого решения на достижение всеобщих целей компании.
Если мы собираемся найти сколько-нибудь значимые показатели, в первую очередь необходимо найти цель организации, а затем, если мы не нашли ничего необычного - показатели.
Давайте начнем с цели. Вы уже наверно заметили, что очень трудно сформулировать исчерпывающее определение. Поэтому давайте потратим некоторое время на это. Кто должен определять цель компании? Нет необходимости быть семи пядей во лбу, чтобы дать ответ на этот очевидный вопрос. Цель организации должна определяться исключительно ее владельцами. Любой другой ответ только заставит нас переопределить понятие владельца.
Вот мы уже и столкнулись с проблемой. У нас достаточно опыта, чтобы сказать, что не имеет значения, с какой компанией мы имеем дело, почти все они окружены одинаковым набором групп влияния общества. Группа влияния - это группа, которая имеет власть разрушить предприятие, или, по крайней мере, нанести значительный урон, если ей не понравится некоторые черты поведения предприятия. Похоже, им надо дать слово. Но это неизбежно означает, что владельцы не имеют исключительного права определять цели. Никуда не денешься.
Чтобы выбраться из этого противоречия необходимо достичь ясности в различении понятий: цель организации и ограничения, накладываемыми на ее поведение. Организации следует стараться достичь своей цели, не выходя за рамки диктуемые группами влияния. То есть стараться достичь своей цели без ущерба для этих групп.
В промышленном предприятии, клиенты, несомненно, группа влияния. Они диктуют необходимый уровень качества товара и качества обслуживания. Если этот уровень не достигнут, клиенты просто не будут покупать товар. Но, конечно, никто не говорит, что клиенты могут диктовать цели организации, или каким то образом выбирать ее.
Персонал - тоже группа влияния. Они требуют обеспечить необходимый минимум безопасности работы и заработную плату. Если предприятие игнорирует эти требования, есть риск забастовки. Но это не означает, что рабочие - как персонал - могут формулировать цели организации.
Наше правительство - тоже группа влияния. Правительство, и местное в том числе, налагает свои ограничения. Например, максимальный уровень загрязнения воды или воздуха. Если завод нарушает их, очень вероятно, что предприятие закроют, несмотря на его отчисления налогов. Но это не значит, что правительство укажет, что должно быть целью организации, конечно, если вы не живете в России. Но даже там это совершенно логично, поскольку правительство - собственник предприятия.
Цель компании ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО в руках ее владельцев. Если мы имеем дело с промышленным предприятием, мы называем их "акционерами". Поэтому вопрос "Что является целью предприятия?" эквивалентно вопросу "Почему акционеры инвестируют свои деньги в предприятие?" Для того чтобы чего достичь?
В свете вышесказанного, что вы думаете компании, которая декларирует: "Цель нашей организации обеспечивать качество продукции и давать высокий уровень сервиса"? Такая компания, видимо, имеет уникальных акционеров. Они видимо, инвестируют свои деньги, чтобы похвалиться на фуршете, что их компания обеспечивает лучший уровень сервиса. Это ваша компания? Скорее всего, нет.
Или рассмотрим предприятие, цель которого стать самым-самым. Они собираются захватить весь рынок. Вероятно, акционеры инвестируют свои деньги потому, что у них мания величия. Но самым смехотворным утверждением, которое, к сожалению, очень часто встречается в учебниках, является цель - выживать. Это заявление ставит акционеров фирмы в категорию самых альтруистических человеческих существ.
Если хотя бы одна акция компании обращается на бирже Wall Street, цель компании должна определяться громко и внятно. Мы инвестируем свои деньги через Wall Street, чтобы делать еще больше денег и сегодня и завтра. Это цель любой компании, чьи акции обращаются на рынке.
Необходимо сделать пояснение, что все эти рассуждения не для того чтобы убедить, что "цель компании зарабатывать как можно больше денег" и только в этом. Основная мысль - "владельцы компании имеют исключительное право определять цель". Даже если мы имеем дело с частной компанией, никто извне не может определить ее цель. Мы должны спросить цель прямо у ее владельцев.
Неприятно наблюдать, как в огромном количестве учреждений высшее руководство затрудняется назвать цель компании. Это затруднение зачастую приводит к неправильному курсу и постепенному развалу. Обслуживание клиентов, качество продукции, хорошие человеческие взаимоотношения - несомненно необходимые условия, иногда даже определяющие. Но это не цель. Персонал компании служит инвесторам, которые за это платят. Удовлетворение персоналом клиентов всего лишь означает, что это более эффективное служение интересам инвесторов.
Абсолютно ничего нового. Да, иногда много сомнений, но ничего нового. Поэтому чтобы найти, что же нового в этих всеобщих философиях управления, у нас нет другого выбора, как применить анализ и проверить вторую сущность - показатели.
Показатели есть прямое следствие выбранной цели. Невозможно выбрать критерии, характеризующие деятельность компании до того, как будет определена цель. Например, использование денежно ориентированных показателей для оценки деятельности армии или церковной организации представляется совершенно смехотворным.
В этой главе мы вплотную займемся достаточно распространенным случаем компании (пока еще не общим), чья основная цель и сегодня и завтра - зарабатывать деньги. Данный анализ не применим для других типов компаний, хотя, ход рассуждения очевидно сходен.
Мы оцениваем деятельность фирмы по ее финансовым показателям. Когда мы говорим
"Итоговые показатели[5]", мы подразумеваем не один критерий, а два. Первый - абсолютный,
чистая прибыль[6] (NP). Эту цифру можно взять из "отчета о прибылях и убытках". Второй - относительный, например,
рентабельность инвестиций[7] (ROI), либо возврат на объем активов, либо рентабельность акционерного капитала. Существует еще третий критерий, который не является численным показателем -
денежный поток[8], хотя он является очень важным.
Необходимо заметить, что эти итоговые показатели не просто какие-то показатели.
Они пригодны для оценки цели[9]. Кроме этого они дают возможность оценить воздействие единичного управленческого решения для достижения цели фирмы. Каждый менеджер знает, что обычные "основные показатели" не способны дать такой оценки.
Что же, прежние показатели не позволяли этого? Нет, мы конечно не собираемся пускаться в бесконечный анализ всех существующих показателей используемых в различных подразделениях различных компаний. Это мартышкин труд, особенно если учесть, что зачастую главные из них напрямую зависят от настроения большого босса, дня недели, а может быть и от состояния погоды. Тем не менее, намного проще и продуктивнее будет заняться некоторыми умственными упражнениями.
Такие упражнения один из самых мощных инструментов используемых в физике. Называются они Gedunken эксперимент. Они никогда не проводятся в реальности, вы всего лишь воображаете ситуацию (Gedunken означает "мысленный" по-немецки). У вас достаточно опыта, чтобы предсказать результаты достаточно точно. Совершенно не обязательно необходимости производить их на самом деле. Давайте начнем.
Для начала опишем компанию. Мы ищем критерии оценки деятельности для компании, чья цель
делать с каждым днем все больше денег[10]. Что будет производить компания? Черные металлы? Наукоемкую электронику? Ширпотреб? Какое это имеет значение? Имеет. Мы должны понять, что это примеры физических продуктов компании, а не то, что она производит. Согласно нашему определению цели организации, то, что компания производит (или должна производить) - это деньги. Таким образом, мы совершенно спокойно можем назвать компанию как "машину по производству денег".
Вообразите, что вы вошли в магазин, который торгует такими машинами. Их тысячи в магазине и вы определенно хотите приобрести одну. Какие исходные данные от продавца вам нужны, чтобы сделать свой выбор? Как только мы определили, какая исходная информация вам нужна мы в самом деле, сформулировали критерии.
Но помимо критериев, нужно по видимости учесть некоторые необходимые условия. Поскольку в этом эксперименте необходимо сформулировать критерии, а необходимые условия могут коренным образом отличатся для различных компаний, то давайте предположим, что вообще все машины в магазине соответствуют нашим необходимым условиям. Поэтому как только мы сформулируем что нам необходимо для принятия решения, мы на самом деле конструируем необходимые показатели. Однако помните, что мы вправе рассчитывать только на исчерпывающую информацию продавца, но выбирать придется самим.
Первая необходимая порция информации, которая приходит в голову: "А много ли машина производит денег?" Но будьте бдительны. Предположим, что продавец ответит: "Одна один миллион долларов, вторая - всего полмиллиона". Допустим, мы выбираете первую, но оказывается, что она производит $1000000 за 10 лет, а вторая полмиллиона за год. Не думаете ли вы, что мы напрасно злимся на продавца? Почему? Он ведь исчерпывающе ответил на вопрос. Проблема не в нем, а в нас. Мы спросили то, что хотели узнать.
Но что мы на самом деле хотим знать? Скорость. Так давайте спросим. "С какой скоростью машина зарабатывает деньги?" Не забывайте, что это не просто физическая абстракция, это живая компания и ее скорость генерации денег зависит от внешних обстоятельств.
Давайте попытаемся еще раз. С какой скоростью машина генерирует доход? Предположим, что ответ таков: "Одна один миллион долларов в месяц, вторая - полмиллиона". Мы опять выбираем первую и обнаруживаем, что через 3 месяца она совсем развалилась, когда другая работает и работает. Опять виноват продавец?
И опять мы должны прояснить, что именно подразумеваем, задавая наш вопрос. Нам ведь интересна не только текущая скорость генерации дохода. Мы подразумеваем скорость, как функцию времени. Если бы мы все ясно понимали, продавец был бы вынужден сообщить, что скорость у первой машины через 3 месяца упадет до нуля. Зачем же тогда тратить время, обвиняя других, если мы можем урегулировать эту проблему выражаясь более точно?
Есть еще одно следствие, которое необходимо прояснить. Мы хотели бы знать вероятность предсказаний продавца. Любое число ведь является всего лишь оценкой искомой величины. Мы должны потребовать указать и вероятность оценки. С учетом вышесказанного понятно что именно подразумевается под вопросом: "С какой скоростью машина генерирует доход?"
Это все? Конечно же нет. Мы ведь не можем забыть про стоимость машины. Но будем опять внимательны. Что мы подразумеваем под стоимостью? Стоимость это одно из тех скользких слов, которые имеют множество интерпретаций. Мы можем спросить: "Сколько стоит?" и подразумевать цену приобретения. А можем подразумевать операционные расходы - сколько стоит ее содержание. Одна интерпретация относится к сфере инвестиций, вторая - к сфере расходов. Это совершенно разные интерпретации. Необходимо помнить, что можно разбогатеть от разумных инвестиций, но никогда от постоянных выплат. Однако обе интерпретации жизненно важны.
Как же нам сформулировать вопрос? Спросить цену покупки недостаточно. Мы столкнемся с очень неприятным сюрпризом, если обнаружится, что необходимо двигать горы или брюхо компании настолько прожорливо, что обеспечение его оборудованием и материалами обойдется дороже стоимости самого предприятия. Я бы предпочел спросить: "Какое количество денег связывает машина?" И опять настаивайте на получение ответа как функции от времени и с приемлемым уровнем оценки вероятности.
Деньги, связываемые машиной, не означают, что вы уже ими не владеете. Это означает, что как только вы отвлечете часть этих средств на другие нужды, машина не сможет производить продукцию, или, по крайней мере, будет делать это не так эффективно. Совершенно другой вопрос, который еще необходимо задать:
"Сколько нужно заливать денег[11] и как часто, чтобы у машины постоянно крутились колеса?"
Три простых вопроса: Сколько денег генерирует ваша компания? Сколько денег связывает ваша компания? Сколько денег необходимо потратить, чтобы компания функционировала? Показатели интуитивно очевидны. Что необходимо для того, чтобы превратить эти вопросы в формальные определения? Эти определения я уже подробно рассматривал в своей книге The Goal.
Первый - скорость генерации дохода (Throughput). Скорость генерации дохода определяется как скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.
На самом деле, мы получим более четкое определение, если сотрем два последних слова - посредством продаж. Понятно, что если система генерирует деньги с посредством банковских процентов, это, несомненно, тоже доход. Зачем же тогда я добавил эти два слова? Из-за обычного поведения компаний. Большинство управляющих производством думают, что если они произвели что-то, то это заслуживает названия доход. А что вы думаете? Если мы что-то произвели, но не продали это, можно ли это назвать доходом?
Такая подмена понятий касается не только производства. Как отреагирует финансовая группа, если вы увеличите вдвое количество готовой продукции на складе? Если продукция пользуется спросом, какова будет финансовая оценка такого действия? Проверяющий вам скажет, что согласно его способу трактовать цифры, вы сделали очень хорошо. Вы догадываетесь, что это выразиться в увеличении прибыли. Однако ваша бизнес интуиция подсказывает, что это совершенно не так. Дополнительный доход не может получаться из-за перетасовки денег внутри компании. Скорость генерации дохода означает приток свежих денег извне, поэтому добавлены два слова - посредством продаж.
В то же время необходимо отметить, что генерацию дохода не стоит путать с продажами. Скорость генерации дохода - это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж. Так в чем разница? Предположим мы продали продукт за $100. Это не значит, что скорость генерации увеличилась на $100. Возможно, что в проданном продукте закупленных материалов на $30. $30 это деньги, которые сгенерировала система поставщика, а не ваша. Таким образом, ваша скорость генерации дохода увеличилась только на $70. Скорость генерации дохода это продажная цена минус сумма, оплаченная нашим поставщикам за комплектующие, которые пошли на изготовление проданной продукции, вне зависимости, когда мы их покупали.
В дополнение к закупленным частям и материалам есть другие суммы, которые необходимо вычесть из продажной цены, чтобы подсчитать скорость генерации дохода. Необходимо вычесть оплату субподрядчикам, комиссионные сторонним продавцам, таможенные пошлины и даже стоимость доставки, если у нас нет собственного транспортного канала. Все эти суммы заработала не наша система.
Можно также заметить, что определение требует определить момент времени, когда факт продажи считается свершившимся. Широко распространены два вида учета. Первый, при котором деньги реально меняют владельца, второй, более популярный, когда до некоторого времени деньги могут отзываться, а товар возвращаться. К сожалению, эта техника не всегда честно используется.
Во многих производствах потребительских товаров продукция не продаются напрямую от производителя потребителю. Это делается через сеть продаж. В большинстве случаев эти каналы резервируют право возвращать товар без каких-либо объяснений. Похоже, что считать товар проданным в этом случае неуместно, когда он отгружен, все равно есть возможность его вернуть.
Вы не поверите, что некоторые компании возмещают возврат по текущей цене, а не по проданной. Возможно, вы знаете, что в производстве потребительских товаров продвижение (promotion) или, как говорят потребители "продажи" - это всего лишь название игры. Которая означает, что дистрибьютор покупает товар в период распродажи, ждет два месяца, возвращает товар и делает 20 процентов прибыли за 2 месяца. Это даже круче, чем мафиозный бизнес. Неужели такое действительно бывает? Гораздо чаще, чем это можно вообразить непосвященный. Когда я спросил президента одной из таких компаний почему, будучи уже 50 лет в бизнесе, он не прикроет эту лазейку? Он ответил: "Вы ошибаетесь, я не 50 лет в бизнесе. Я в бизнесе 200 кварталов". Продажи заявляются в одном квартале, а возврат бывает в следующем.
Этот случай приводится совсем не для юмора, а для того, чтобы подчеркнуть:
моментом продажи[12] не может считаться момент перечисления денег. К сожалению, небрежность в определении момента продаж чревата очень серьезными последствиями.
Мы все хорошо знаем, что дилеры большинства американских и европейских автомобильных компаний держат 90-дневную партию машин. Эти машины считаются уже проданными автомобильными компаниями. Дилеры действительно оплатили их. Обычно дилер посылает деньги продавцу, чтобы купить машины. Что является обеспечением продавца? Только машины. Если дилер закупил большой склад, а модель устарела, кто пострадает? Только не дилер.
Согласно всем практическим установкам, всем значимым бизнес целям, несмотря на то, что машины в руках дилера, они не должны считаться проданными. Этот метод приводит к разрушительному конфликту между долгосрочными (быстро реагировать на рынок и таким образом увеличивать будущие продажи) и краткосрочными целями (продажи текущего квартала). Эта проблема относится не только к производителям автомобилей. Это проблема любой компании, которая продает через дилерскую сеть, а не прямо конечному потребителю. Очень важно различать потребителя и покупателя. Продажа должна фиксироваться только тогда, когда произошла безвозвратная сделка с потребителем, а не только с покупателем. Избыток продукции в дистрибьюторских каналах только увеличивает дистанцию между производителем и конечным потребителем. Это почти верный рецепт для будущих потерь в скорости генерации дохода. Чтобы разрешить конфликт между краткосрочными и долгосрочными планами, необходимо переопределить "момент продажи".
Второй измеритель - связанный капитал. Связанный капитал определяется, как все деньги, инвестированные фирмой в производство продукции, которую она собирается продать. К чему слова "все деньги"? Почему-то большинство людей, читающих это определение, приходят к заключению, что здания и оборудование сюда не относятся. Как я покажу позднее, это определение точно соответствует обычному определению, в котором должны рассматриваются и здания и оборудование. Тогда почему мы используем термин связанный капитал вместо привычного термина активы. Это сделано с целью подчеркнуть, что данное определение сильно отличается от общепринятого, когда учитываются только
производственные запасы[13].
Какую стоимость мы должны сопоставить с готовой продукций, хранящейся на складе? Согласно данному выше определению мы можем включить в стоимость только цену оплаченную поставщикам за материалы и запасные части, которые пошли на производство продукции. Наша система сама по себе не может прибавить никакой прибавочной стоимости, это же относится и к оплаченному труду основного персонала. Это нововведение совершенно противоречит любому обычному методу измерения запасов. Это не похоже ни на ФИФО, ни на ЛИФО, ни на какой другой подобный метод. К чему такие несоответствия?
Прибавочная стоимость. К чему? К продукту. Но мы ведь рассматриваем не продукт, а компанию. Поэтому вопрос, который нужно задавать - "когда именно происходит
прирост стоимостного выражения[14] компании?" Только когда мы продаем. И ни минутой раньше! Вся концепция прибавочной стоимости - это искаженный и локальный оптимум. Поэтому не нужно удивляться, если это приведет к искаженному поведению компании. Давайте рассмотрим некоторые самые распространенные проблемы.
Предположим вы управляющий завода, принадлежащего крупному холдингу. Сбыт и маркетинг вне вашей компетенции, этим занимаются в центральном офисе, который в вашем случае находится в другой области.
В прошлом году ваш завод сделал только 1% чистой прибыли. Бонус, который вы получили, был так мал, что нужен микроскоп, чтобы его увидеть. Ваша жена хочет более просторный дом, а сын только что поступил в художественный лицей. Вам определенно нужно больше денег. И вы решили заработать солидный бонус в этом году.
Продажи, предсказанные вашему заводу в этом году, должны быть такими же, как и в прошлом. Вы ничего не можете поделать с продажами. Отдел продаж вам не подчиняется. Но корпорация указывает вам, что сокращение величины связанного капитала они рассматривают как исключительно важный измеритель деятельности педприятия. Позднее управляющие приходят к заключению, что связанный капитал - это вообще мертвый груз. А он под вашим контролем. Поэтому в этом году вы занимаетесь только уменьшением связанного капитала, а не сокращением других расходов компании.
Ваши усилия привели к тому, что вы вдвое уменьшили
межоперационные запасы[15] и
готовую продукцию[16] по сравнению с началом года. Вы достигли этого без какого-либо риска для объема продаж и уровня сервиса. На самом деле, вы даже улучшили уровень сервиса. Более того, вы достигли этого улучшения без привлечения инвестиций. Вы не покупали нового оборудования или могучих компьютерных систем. Вы даже не увеличивали операционные расходы и не нанимали стадо консультантов для помощи в работе. Но в то же время вы и не уменьшали операционные расходы.
Как вам удалось уменьшить связанный капитал. Раз продажи постоянны, вы просто резко, на время сократили закупки и производство. Да рабочая сила в этот переходный период не полностью занята, но вы не можете их уволить. Если вы сделаете это, у вас будут проблемы не только с профсоюзом. Вы имеете риск не нанять их снова, когда персонал понадобится. Ваши рабочие слишком хорошие специалисты, чтобы долго искать работу. А вы достаточно опытный управляющий, чтобы не дать им уйти, и 6 недель спустя, обучать новых.
Давайте подытожим наши достижения. Продажи и сервис на уровне, инвестиции не увеличились, операционные расходы постоянны, а межоперационные запасы и готовая продукция поджали хвост. Любой менеджер может гордиться этим.
Да, кстати, какой бонус вы получили? Как это ищите новую работу? Да многие управляющие обнаруживают себя в таком щекотливом положении. Они делают все в соответствии со здравым смыслом, но внезапно обнаруживают, что финансовые показатели осуждают их действия. Каким будет финансовое заключение в случае описанном выше? Почему корпорация предписывает заводу уменьшать связанный капитал? Потому, что это пассив. Но когда они приходят проверять производительность в конце года, в какой статье они находят, например межоперационные запасы? В активе. Актив совершенно противоположен пассиву.
Уменьшайте связанный капитал потому, что это мертвый груз. Ах, вы уменьшили его! Теперь мы меняем правила. Вдруг, все это оказывается в активе, и ваша голова летит с плеч долой. Где же собака зарыта?
Связанный капитал записывается в балансе в разделе актив, но какое значение? Поскольку межоперационные запасы и готовая продукция сюда тоже входят, то это не только цена закупленных материалов, но еще прибавочная стоимость продукта. Когда происходит приостановка закупок, то у фирмы появляется свободная наличность в объеме закупочной цены не купленных материалов. А вся прибавочная стоимость никак не компенсируется, поэтому появляется в финансовом отчете как убыток.
Использование локального способа оценки прибавочной стоимости приводит множество компаний к значительному снижению своих усилий в области снижения материальных запасов. Единственное время, когда компания может себе это позволить наступает тогда, когда скорость роста продаж достаточна для покрытия негативного воздействия уменьшения запасов. Это явление наблюдается в США и Европе повсеместно. Ничего удивительного. Мы должны помнить влияние искажающих показателей.
Скажи мне, как ты меня меришь, и я скажу тебе, как я буду действовать.
Если ты меня оцениваешь нелогично ... не жалуйся на мое нелогичное поведение.
Змея концепции прибавочной стоимости поднимает свою уродливую голову и в других, приводящих к еще большим затруднениям, случаях. В начале восьмидесятых одна из американских компаний с оборотом в девять миллионов долларов закончила год с небольшим убытком. После многих лет прибыли это было совершенно неожиданно.
Можете вообразить реакцию Wall Street. Акционеры терпели убытки. В удивительно короткие сроки управляющий был уволен, а новый дородный менеджер был нанят на его место.
Новый глава открыто заявил, что он не заинтересован во всяческих благотворительных мумбо-юмбо. Он заинтересован только в одном - финансовых показателях. Совету директоров это понравилось, видимо, поэтому его и наняли. Первое что он сделал, как повествует история, запросил список всех продуктов, производимых компанией. Можете представить толщину этой распечатки.
По каждому из них он хотел знать ТОЧНО, во сколько обходится компании производство и не дешевле ли закупить этот продукт на стороне. Затем он установил инспекцию, которая если закупить дешевле - ни к чему дешевые сентиментальности, мы здесь чтобы делать бизнес - немедленно останавливала собственное производство. Конечно, вместе с этим надо было сделать необходимые "корректировки" персонала.
Ваша компания также поступает, когда возникают вопросы закупать-производить? Все это было проделано с величайшим размахом и молниеносной быстротой. Никому не позволялось затягивать с этим. Некоторые, кто пытался оттянуть этот процесс, были уволены в качестве примера.
Через четыре месяца, главный исполнительный директор сверил результаты. Оперативная проверка очень важна в бизнесе. Опять список всех, еще производимых продуктов, включающий стоимость производства и закупочную цену, был составлен. Все догадываются, что произошло.
Иногда можно уволить рабочих. Намного труднее уволить оборудование. Еще труднее уволить здание. Каждая часть активов, которая осталась, сейчас должна была нести груз своей стоимости исключительно на своих плечах. В то время как раньше стоимость распределялась между производимой продукцией (которая теперь закупалась на стороне). Каждая единица продукции стала еще дороже. Поэтому теперь еще больше единиц продукции стали относиться к категории "дешевле закупить". Новая волна сокращения производства не заставила себя ждать.
Выглядит смехотворным? Это не так уж дико, если вспомнить, что большинство западных компаний используют ту же концепцию, хотя и не в таком масштабе. Затем, повествует история, наступил четвертый квартал. Менеджер был более чем смущен. Его финансовые показатели не были блестящими. Медовый месяц с советом директоров и Wall Street уже прошел.
Он сделал заключение, что основная доля вложений инвестирована в сборочное производство, поэтому следует сфокусироваться на нем. По крайней мере, сделать его настолько эффективным насколько это возможно. В чем их оправдание, нет деталей? Мы завалим их комплектующими! Будучи реалистом, он успешно взял кредиты у 204 банков. Он использовал деньги, чтобы обеспечить бесперебойную работу в три смены, 7 дней в неделю весь четвертый квартал. Такой уровень достигнутой эффективности никто не видел раньше. Конечно, уровень спроса не поспевал за скоростью предложения, однако не было большого затруднения, чтобы производить впрок, строя долговременные прогнозы. Еще одна распространенная практика в большинстве западных компаний.
В конце года финансовые показатели полностью оправдали поступки исполнительного директора. Большинство накладных расходов были компенсированы и финансовые показатели блистали. Директор был щедро вознагражден, но не чувствовал большого удовлетворения потому, что не знал что будет дальше. Поэтому он просто подал в отставку. Эта история была бы всего лишь интересным анекдотом, если бы не последствия. В следующем году 10 тысяч рабочих потеряли работу, а сама компания уменьшилась на треть и вынуждена была сменить имя. Можете назвать ее?
Существует очень распространенная практика управления - погоня не за реальной прибылью, а искусственная игра c цифрами. Концепция прибавочной стоимости допускает абсурдное понятие
"прибыль связанного капитала" и "убыток связанного капитала[17]". Обычно (но не всегда) компания приостанавливает игру в прибыль на связанный капитал перед тем, когда уровень наличности падает ниже критического. Но это не значит, что баланс восстановлен. Склады готовой продукции наполнены до краев, значит, компания находится в большом временном отрыве от потребителей.
Многие компании сегодня предоставляют готовую продукцию за три-шесть месяцев, при жизненном цикле продукта менее двух лет. Что случится с такой компанией в конкурентной борьбе с другой, пусть она находится хоть на противоположной стороне земного шара, но предоставляет продукцию на тот же рынок за 30 дней. Кто победит в долгосрочном периоде? Кто уже победил в большинстве отраслей промышленности. И могут ли эти компании сбросить обезъяну связанного капитала с плеч. Только очень медленно, учитывая менталитет современных инвесторов.
Высший менеджмент, вероятно, не сможет объяснить своим инвесторам разрушающие последствия bottom line "показателей".
Скажи мне, как ты меня меришь, и я скажу тебе, как я буду действовать.
Если ты меня оцениваешь нелогично ... не жалуйся на мое нелогичное поведение.
Давайте не будем недооценивать воздействие этого утверждения на устойчивость компании.
Исключение прибавочной стоимости продукта из связанного капитала не значит, что мы не учитываем этих расходов. Учет их - задача третьего измерителя, операционных расходов.
Операционные расходы определяются как все деньги, потраченные на превращение связанного капитала в доход.
Опять "все деньги". Операционные расходы это не только жалование основному персоналу. Чем занимается продавец, как не трансформацией связанного капитала в доход? Что делает начальник цеха? Что делает управляющий и его секретарша? Почему же мы различаем людей, которые занимаются практически одной и тоже работой, только потому, имеет ли кто-то из них непосредственный контакт с продуктом.
Заметьте в последних определениях два подобранных слова. Инвестированы в связанный капитал и потрачены на операционные расходы. К какой категории вы отнесете зарплату инженерам, выполняющим исследовательскую работу?
Чтобы полностью прояснить значение всех трех определений давайте выполним данное обещание. Мы должны показать, почему требуется включать здания и оборудование в список связанного капитала. Предположим мы закупили масло для смазки машины. В момент закупки мы не рассматриваем вложенные деньги как операционные расходы. Мы еще не израсходовали масло. Это, несомненно, связанный капитал. Теперь мы начинаем использовать масло. Отработанная порция перемещается из категории связанный капитал в категорию операционные расходы. Просто здравый смысл.
Рассмотрим теперь закупку материалов. Деньги, уплаченные поставщикам, это не операционные расходы, это пока связанный капитал. Затем мы обрабатываем материалы с целью трансформировать их в доход. Во время обработки часть материалов уходит в брак. Именно эта часть должна быть переопределена как операционные расходы.
Рассмотрим, наконец, покупку нового оборудования. Цена закупки это не операционные расходы, поскольку мы еще владеем оборудованием. Это связанный капитал. Во время использования оборудования оно изнашивается. Поэтому изношенная порция время от времени перемещается в категорию операционных расходов. Как мы называем механизм, предназначенный для этой цели? Амортизация.
Итак мы рассмотрели два очень существенных различия между обычными критериями, и предложенными здесь. Убедились ли мы в наших интуитивных догадках, что имеем дело с НОВЫМИ ВСЕОБЩИМИ ФИЛОСОФИЯМИ УПРАВЛЕНИЯ? Настолько, насколько мы хотелось бы верить этому, но, к сожалению, недостаточно чтобы выдержать серьезную критику. Прежде всего, вышеупомянутые замечания сделаны только с точки зрения Теории Ограничений. Другие два движения, JIT и TQM, никоим образом не повлияли на формулирование фундаментальных критериев, хотя, очевидно, что они должны были бы внести существенные поправки. Кроме того, фундаментальные критерии Скорости генерации дохода, Связанного капитала и Операционных расходов использовались и ранее.
Чтобы доказать это утверждение, легко продемонстрировать, что каждый менеджер хорошо знаком со Скоростью генерации дохода, Связанным капиталом и Операционными Расходами. Степень знакомства настолько близкая, что определение желательного направления, в котором мы хотим изменить каждый показатель, не вызывает никаких трудностей. Только спросите себя: "Вы хотите увеличить или уменьшить Скорость генерации дохода?" Ответ очевиден: "Мы хотим увеличить скорость, с которой наша компания производит деньги."
Связанный капитал. Увеличение или уменьшение? Любой менеджер ответит: "Мы хотели бы уменьшить количество денег, связанных в наших компаниях. Как насчет операционных расходов? Настолько очевидно, что вопрос даже не заслуживает ответа.
Давайте копнем глубже. Поскольку мы имеем три измерителя, каждое управленческое решение должно быть оценено согласно его воздействию на все три. Именно поэтому три измерителя, а не один. Каков самый мощный способ уменьшить операционные расходы? Избавиться ото всех. Операционные расходы снижаются великолепно. Конечно, Скорость генерации дохода тоже идет к черту, но кого это волнует?
В оценке любого действия, мы должны помнить, что мы имеем три измерителя, а не один. Иначе, последствия будут разрушительны. Это означает, что Окончательное Решение выносится не на основании измерителей самих по себе, а на основании соотношения между ними. Наличие трех измерителей подразумевает, математически, два отношения. Мы можем выбирать любые два отношения, которые включают все три критерия. Какие популярные выборы мы уже известны? Рассмотрите, например, следующие отношения, Скорость генерации дохода минус операционные расходы:
T - OE. Эти отношения выглядят знакомыми? Да, Вы правы, это - наш старый друг, ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ.
Что относительно немного более сложных отношений, Скорость генерации дохода минус операционный расход, разделенный на Связанный капитал:
( T - OE) /I? Это выглядит даже более знакомым. Это - просто ROI.
Абсолютно ничего нового в этих критериях (T, I, OE), как может быть ясно замечено из факта, что они ведут непосредственно к старым и обычным критериям bottom line. Похоже, что мы были слишком самонадеянны. Если ничего нового в цели, и ничего нового в измерителях, как оправдать название НОВАЯ ВСЕОБЩАЯ ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ?
Прежде, чем мы ныряем в объяснения, было бы интересно напомнить, какие два отношения, составленные из наших трех измерителей, еще могут использоваться как Итоговые Показатели. Что еще используется на практике?
Рассмотрите, например, простое отношение Скорости генерации дохода, разделенной на операционные расходы (T/OE) и Скорости генерации дохода, разделенной на Связанный капитал (T/I). Вы можете их назвать? Да, Вы правы, первый - обычное определение Производительности, и второй мы обычно называем Фондоотдача.
Мы можем использовать пару NP и ROI, или пару производительности и фондоотдачи. Выберите то, что удобнее. Но если Вы не хотите путать себя, не используйте все четыре. Подумайте тщательно относительно утверждения, что мы должны иметь одну систему измерения для макро измерений, подобно NP и ROI, и другую для микро, подобно производительности и фондоотдаче. Какое абсурдное требование - особенно, когда мы всегда знаем тот факт что, пока мы имеем одну компанию, имеющую одну цель, лучше использовать одну систему показателей.
Какое же место в этой картине занимает учет издержек (калькуляция себестоимости)? На первый взгляд выглядит так, как будто он не нужен. Но это - не обязательно так. Когда был изобретен расчет себестоимости, это было, несомненно, гениальное прозрение, которое удовлетворяло очень важным потребностям управленцев. Почти всем. Чтобы понять роль себестоимости сегодня, необходимо сделать краткое философское отступление.
Учет издержек пал жертвой исторического процесса. Много компаний страдают потому, что они пока не поняли это. В текущем быстро изменяющемся, конкурентном мире, необходимо понимать этот процесс, иначе мы будем парализованы более, чем одним способом. Так или иначе, большинство менеджеров отчаянно ищут спасение в ультимативных решениях. Однако такие решения подразумевают не только способность распознать "правду", но также наивно допускают принимают что мир постоянный и неизменный. Панацеи не существуют в действительности; есть только прорывные решения.
Прорывное решение адресовано очень большой проблеме. Решение, насколько бы хорошим и изящным оно ни было, не может быть прорывным, если относится только к тривиальной проблеме. Прорывное решение - это всеобъемлющий ответ на серьезную проблему, проблему, которая вредит эффективной работе компании, проблема, которая искажает поведение многих из ее людей, ее менеджеров, и их действий. Таким образом, прорывное решение приводит к резким изменениям в компании - изменению в ее поведении, а также в ее эффективности.
Мы также должны всегда помнить факт, что наши организации существуют не в вакууме; наши компании постоянно взаимодействуют со средой. Когда компания претерпевает существенное изменение, это воздействует и на его среду. В результате предъявляются еще более высокие требования. Таким образом, осуществление прорывного решения обуславливает решительное изменение в компании. В свою очередь это изменение, создает новые предпосылки, которые могут сделать первоначальное решение устаревшим.
Мы должны согласиться с неприятной действительностью: чем более действенное решение, тем быстрее оно устаревает. Игнорирование этого факта приводит только к одному заключению - ПРОРЫВНЫЕ РЕШЕНИЯ ВЧЕРА МОГУТ СТАТЬ КАТАСТРОФОЙ СЕГОДНЯ!
Это как раз то, что случилось с учетом издержек. В следующей главе, мы проанализируем, до какой степени, во время изобретения, учет издержек был одним из наиболее действенных решений в истории промышленности. Это был один из главных инструментов, который позволил промышленности процветать и расти с поразительной скоростью. Этот рост, обуславливал увеличение потребности в лучшей технологии по экспоненте. Это тот же самый рост обеспечивал средства, чтобы финансировать изобретение и развитие технологии. Но поскольку технология продвинулась, это изменило отношения между потребностью в человеческих мускулах и потребности в человеческих умственных способностях. Накладные расходы компаний выросли в нашем столетии от скромных отношений 0.1, до 5-8 сегодня. Доля прямых затрат труда тогда был десятикратно большей, чем накладные расходы. Сегодня, мы быстро приближаемся к времени, когда это будет только десятая часть от накладных расходов.
Учет издержек был действенным инструментом. Это изменило поведение и работу всех индустриальных компаний. Промышленность в свою очередь двигала технологии. Когда уровень технологий значительно превысил предшествующий уровень, предположения, на которых был основан учет издержек, утратили силу. Мощное решение сделало себя устаревшим. И множесство компаний уже столкнулись с разрушительными последствиями применения устаревших технологий управления.
Мы определили три критерия. Являются ли они искомыми? Позволяют ли они оценить воздействие управленческого решения на общую цель? Похоже, что они подходят, но давайте займемся этим доказательством, ведь мы еще не пытались сделать это.
Любая попытка оценить частное решение немедленно вынуждает разбить каждый критерий на компоненты. Какие компоненты включает Скорость генерации дохода? Скорость генерации дохода компании состоит из дохода по одному типу изделия, плюс доход по второму типу изделия, и т.д. Вместо изделий могут быть и услуги. Следовательно, Скорость генерации дохода компании - представляет собой суммирование Скорости генерации дохода, полученной от продажи всех отдельных изделий. В математической форме:
T = ∑ Ti
Тот же самое необходимо сделать с операционными расходами. Мы тратим деньги на трансформацию Связанного капитала в Доход. Кому мы отдаем эти деньги? Рабочим и менеджерам за работу, банкам за кредиты, сервисным компаниям за энергоносители, внебюджетные фонды на медицинское и пенсионное страхование, и так далее. Таких категорий много. Заметим, что "продукция" - не входит ни в одну из этих категорий. Вы когда-либо оплачивали деньги за продукцию?
Аналогично, важно обратить внимание, что комплектующие и материалы - не относится к категории операционных расходов. Деньги, оплаченные поставщикам - скорее Связанный капитал. Таким образом, общее количество операционных расходов компании - просто суммирование каждой категории эксплуатационных расходов. В математической форме:
OE = ∑OEj
Разбиение на категории Связанного капитала очевидно.
Однако это разбиение может представлять трудность в использовании измерителей, описанных выше для отдельных управленческих решений. В конце концов, окончательными критериями являются - NP и ROI. Теперь давайте посмотрим, в какой неудобной ситуации мы находимся. Чистая прибыль - просто Скорость генерации дохода минус операционные расходы. Математически выглядит как:
NP = ∑ Ti - ∑ OEj
Обратите внимание. Первое суммирование сделано по изделиям, второе, по категориям. Если мы пробуем смешать яблоки с апельсинами, опять получим фруктовый салат. Как поступить в этом случае? Что же нам тогда делать? Предположим, что мы оцениваем решение запуска нового изделия. Мы ясно представляем объем продаж. Но на самом деле наш реальный интерес не в запуске изделия, а в том, какое это окажет воздействие на чистую прибыль всей компании.
Мы не можем ответить на этот вопрос, если мы не знаем воздействие запуска нового изделия на продажи других изделий? Как мы можем ответить на него, если не знаем оказываемое воздействие на различные категории операционных расходов? Может оказаться, что при довольно высокой Скорости генерации дохода по новому изделию, наша общая чистая прибыль понизится. Это - очень важное решение, но даже использование новых критериев, похоже, не поможет в отдельных управленческих решениях.
Учет издержек был изобретен, чтобы ответить на такие чрезвычайно важные вопросы. Гений, который изобрел его, вероятно, рассуждал так. Он сказал, "Я не смогу ответить на ваши вопросы точно, но в этом и нет надобности. В любом случае, ответ будет основываться на вашем предположении того, какое количество нового изделия мы собираемся продавать. Единственное, что я должен сделать - обеспечить достаточно хорошее приближение, и это я могу делать."
Его решение упрощало ситуацию от яблок и апельсин к яблокам и яблокам, от двух различных разбиений - изделия и категории расхода - к одному: изделия. Он сказал: "Можно разделить операционные расходы по-другому, не по категориям, а по продуктам. Да, это будет не совсем точное, но вполне приемлемое приближение".
Все, что мы должны делать - по-другому разбить операционные расходы. Вместо выяснения стандартного вопроса расчета прибыли: "Кому мы платим деньги?", давайте спросим: "за что мы платим деньги?" За что мы платим рабочему? Затем, чтобы произвести конкретное изделие. Таким образом, нам следует, по крайней мере, разбить прямые затраты труда по каждому продукту отдельно.
Давайте вспомним что, когда был изобретен учет издержек в начале этого столетия, в большинстве компаний оплата прямых затрат труда была сдельная. Сегодня - наоборот, оплата почасовая, и существует много причин (не только профсоюзы), по которым практика найма-увольнения уже неприемлема.
Как насчет других категорий расхода, где вообще невозможно разбиение по продуктам? Например, мы же не оплачиваем президенту компании жалованье за его решение произвести конкретное изделие. Давайте соберем все эти расходы вместе, предпочтительно под названием, которое имеет негативную окраску. Например, "сверхнормативные", или даже лучше, "накладные"? Это демонстрирует наше неприятие любых расходов, которые не падают аккуратно в удобное разбиение по продуктам. Конечно, есть риск называть всех менеджеров "накладными", будем надеяться, что они не обидятся.
Шутки в сторону, что же делать со всеми этими "сверхнормативными" расходами? Человек, который изобрел калькуляцию себестоимости, не колебался. Помните, в начале столетия, все эти расходы были чрезвычайно малы по сравнению с прямыми затратами труда. У него были расходы поважнее. Поэтому, его предложение было простое: "Распределите все эти расходы согласно доле прямых затрат труда". Было изобретено
ОТНЕСЕНИЕ ЗАТРАТ[18].
Какая польза в таком трюке? Появилась возможность разбить операционные расходы по категориям продуктов, точно также, как и Скорость генерации дохода. Теперь мы можем сделать следующий шаг, поскольку теперь мы складываем яблоки с яблоками. Математическое представление выглядит более простым:
NP = ∑ Ti - ∑ OEi
=>
NP = ∑ (Ti - OEi)
Это - огромное достижение. Приближение, предложенное учетом издержек, позволило нам анализировать компанию по классам продуктов. Теперь, мы можем принимать решения относительно одного изделия, невзирая на остальные.
Это новшество было чрезвычайно мощным решением. Это позволило компаниям расти в размере при расширении ассортимента продукции. Интересно заметить, что среди первых учет издержек приняли на вооружение Du Pont и General Motors. И не был признано Фордом, кто выпускал монопродукт.
Но теперь ситуация совсем не такая. Развитие технологий изменило промышленность до такой степени, что оба фундаментальных предположения об учете издержек больше не имеют силу. Прямые затраты труда больше не оплачиваются сдельно. Накладные расходы больше не являются крошечной долей операционных расходов, а скорее это даже большее чем расходы на оплату труда основных рабочих.
Сегодня, все финансовое сообщество осознало, что учет издержек больше не применим, и должно быть разработано что-то новое. К сожалению, оно не собираются вернуться к изначальным принципам, логике финансовых показателей, и заново искать там ответы на этих важные вопросы. Вместо этого, финансовое сообщество полностью увязло в попытках реанимировать устаревшую технологию.
"Cost drivers" и "activity-based costing" имена этих бесплодных усилий. Очевидно, что мы больше не можем относить затраты согласно прямым затратам труда. Их путь состоит в том, чтобы некоторые расходы относить на единицу продукции, другие только на партию, третьи на изделие, четвертые на группы изделий, и только некоторые на уровне компании. Да, можно сделать и таким образом. Но для чего? В любом случае, мы не сможем обобщать их на уровне единиц продукции, или даже на уровне изделий. Так зачем нам играть в эти числовые игры?
Помните, отнесение затрат на единицу продукции было изобретено, чтобы перейти от двух различных разбиений, по изделиям и категориям, к одному. Общим замыслом было достичь единой классификации, позволяя объединить компанию, чтобы принимать более эффективные решения. Теперь же под флагом отнесения затрат мы, плодим количество классификаций, вместо их сокращения. Мы влюбились в технологию. Мы забыли цель - быть способными оценить каждое конкретное управленческое решение на NP и ROI.
Теперь мы на перепутье. Мы можем продолжать исследовать, как итоговые показатели могут использоваться для отдельных управленческих решений. Можем разрабатывать альтернативное решение проблемы, которую уже невозможно решить в рамках учета издержек. Или мы можем продолжать исследовать новизну рассмотренных философий управления. А можем рассматривать ущерб от использования новых методов отнесения затрат, который причиняется компаниям по всему миру. Все направления важны. Необходимо рассмотреть все. Но раз уж мы собрались напасть на учет издержек, выбрасывающий разные трюки во многих функциональных подразделениях, почему бы не начать с этого.
Проблема выхода из замкнутого круга учета издержек лежит не в финансовом сообществе, а в управлении другими функциями. Менеджеры, применяющие учет издержек, с удовольствием избавятся от него, если они увидят логическую и практическую альтернативу, представленную им. Они, больше чем кто-либо еще, знают, в как далек учет далек от решения реальных задач.
Поговорите с любым инспектором и выслушайте его жалобы. Он сообщит Вам, что комбинирует числа единственным способом, которым он знает. Поэтому другие менеджеры принимают решения, ошибочно полагаясь на его числа. Если бы они только спросили, инспектор сразу сказал бы, что их решение не может оперировать скомпилированными числами. Факт, что после этого менеджеры еще и обвиняют финансовых инспекторов в своих же решениях, делает финансовых людей разъяренными. Они только восклицают: "Дайте же нам лучший способ! " Нет, проблема, конечно, не в финансовом персонале. Те, кто не хотят бросить учет издержек - менеджеры, по производству, проектированию, закупкам, распределению, и конечно менеджеры по продажам. Что же они так прикипели к этому динозавру?
Единственный путь, которым я могу объяснять это, состоит в том, чтобы признать, что учет издержек принес с собой свой собственный единый для всех
понятийный аппарат[19]. Мы все были рождены в этом мире, где данная понятийная структура уже была частью нашей действительности. Давайте рассмотрим следующее математическое обобщение: "операционный расход изделия" - результат отнесения затрат. Это - конечно, всего лишь математический фантом. Мы никогда не платили деньги за готовую продукцию. Однако мы имеем название для этого. Мы называем это СЕБЕСТОИМОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ.
Если мы больше не принимаем приближение учета издержек, мы должны последовательно стирать и его понятийную базу. Себестоимость продукции существует только, когда мы принимаем приближение. В первоначальной формуле - Скорость генерации дохода минус операционный расход (основа нашей формулы прибыли) - стоимость категорий расходов существует, но не стоимость изделий. Попытайтесь вообразить, что случилось бы если термин "себестоимость продукции" был упразднен. Каждый инженер проекта, вероятно, сделал бы харакири. Они потеряли бы критерий, который ведет их в заключительных стадиях проекта. Но "себестоимость продукции" - не единственный термин, который появился с учетом издержек. Посмотрите на конечную формулу:
NP = ∑ (Ti - OEi)
Выражением "Скорость генерации дохода минус операционный расход изделия", которым мы называем чистую прибыль изделия, является всего лишь математическим фантомом. Чистая прибыль существует только для компании, но не для отдельного изделия. Это означает, что все термины: прибыль изделия, маржа изделия, и себестоимость изделия, должны быть опущены из нашего словаря раз уж выяснилось, что в настоящее время приближение отнесения затрат больше не приемлемо. Только вообразите лицо продавца, когда он выяснит, что данные термины больше не могут быть частью его словаря.
К сожалению, эта терминология имеют очень глубокие корни в нашем процессе принятия решений. Мы все еще используем ее даже в тех случаях, где мы можем обойтись, используя оригинал формулы прибыли проще, намного лучше, и без любого приближения. Давайте рассмотрим два типичных примера.
Каждый холдинг в Соединенных Штатах и в Европе отчитывается о своей работе согласно первоначальной формуле: общая сумма доходов минус общая сумма эксплуатационные расходы. Однако если Вы ныряете в холдинге на уровень дивизионов, и далее на уровень заводов, Вы найдете другой механизм. Вы найдете дьявольское существо по имени БЮДЖЕТЫ. Что такое - бюджет? Это конструирование оригинала формулы прибыли через приближение. Сложение чистой прибыли для завода из "чистой прибыли" отдельных изделий. Конечно, суммы не сходятся. Поэтому мы называем соответствующие расхождения "отклонениями", и теперь все соответствует!
Что же получается в итоге такого трюка? Только войдите на завод в конце месяца, когда каждый лезет на стену, и попытка найти директора предприятия - будет ой не легка! Директор предприятия скрывается с экономистом в дальней комнате в попытке как-нибудь свести баланс. В результате, несмотря на их титанические усилия, мы по-прежнему не знаем, произвел завод в этом месяце прибыль или потерпел убытки. Это ведь зависит от некоторых отнесений затрат сделанных в предыдущем месяце.
Есть ли какая-нибудь реальная причина, по которой невозможно использовать напрямую, так же, как это было сделано для всего холдинга? Конечно, нет. Это - намного, намного быстрее и требует намного меньше данных. Это - все. Так, почему же мы идем таким трудным путем, только для того, чтобы получить неправильный ответ? Похоже, что тенденция использования терминологии "себестоимости продукции", и "прибыли изделия", является принудительной. Или вы можете найти другую причину?
Неужели мы всего лишь потратили впустую время и усилия? Нет, последствия использования принудительной терминологии намного глубже. Предположим, что Вы приняли правильное решение, которое действительно улучшило ваш завод. Но ваша прибыль, расчитанная методом "отклонения", показывает в течение двух или трех месяцев подряд, что ситуация ухудшается. Вполне вероятно, вы свернете свое решение. Ведь применяемые измерители оказывают огромное воздействие на поведение.
Печальнее всего наблюдать это в малом бизнесе, который достигает рассвета благодаря чуткому управлению предпринимателя. Однажды бизнес достигает уровня, когда необходим более детальный финансовый контроль. Предприниматель нанимает профессионала в области финансов. Если этот профессионал имеет опыт применения технологии управления по "отклонениям", то предприниматель полностью теряет контроль над своим бизнесом.
Или давайте рассмотрим другой случай, где применения изначальной формулы также игнорируется из-за привычности учета издержек. Предположим, что компания рассматривает вопрос, противоположный тому, который вызвал изобретение учета издержек. Не запуск нового изделия, а остановка продукции существующего.
Этот тип решения обычно принимается на корпоративном уровне. Какие первые кандидаты рассматриваются в первую очередь? Да, это - наименее выгодные изделия, проигравшие,
собаки[20]. Вы заметили, что мы уже используем терминологию учета издержек? Как делается вычисление? Обычно первый вопрос, который задается: "Какова Скорость генерации дохода изделия?" Нет проблем: отпускная цена минус цена сырья. Следующий вопрос, конечно: "Сколько это стоит, чтобы произвести это изделие?" Мы хотели бы знать, сколько прибыли мы делаем на этом изделии. Опять, нет проблем. В общем, мы только пытаемся понять, сколько прямых затрат труда необходимо, чтобы сделать это изделие. 12,73 минуты. В корпорации знают все точности, по крайней мере, до четвертой цифры. На заводе мы сами не знаем, потребуется десять или пятнадцать минут, а они знают все! Теперь, мы преобразуем все в доллары, используя среднюю ставку заработной платы и умножая на коэффициент накладных расходов, который был рассчитан по данным последнего года (квартала), даже притом, что мы теперь пытаемся изменить кое-что... Не берите в голову. Теперь мы имеем стоимость.
Что случается, когда себестоимость слишком близка к Скорости генерациии дохода? Или даже хуже, выше ее? На завод немедленно посылается распоряжение остановить производство и продвижение такого продукта. Персонал завода обычно протестует. "Мы это проходили. И не раз уже испытывали что такое "эффект домино". Сегодня, они урежут это изделие. А ведь накладные расходы не собираются понижаться. Тогда, тремя месяцами позже, другой горе-менеджер сделает то же самое вычисление, и мы потеряем еще два изделия. И вскоре, завод будет стоять перед угрозой закрытия".
Все же настолько легко сделать правильное вычисление, используя оригинал формулы прибыли: общая Скорость генерации дохода минус общее количество операционных расходов. Во-первых, мы должны спросить следующее: "Если мы снимаем с производства это изделие, как это повлияет на общую Скорость генерации дохода?" Мы знаем ответ, с той точностью, с которой можем полагаться на прогноз динамики рынка сбыта, хотя, в действительности, она является условно предсказуемой. Мы собираемся терять доход от этого изделия.
Во-вторых, какое воздействие будет иметь снятие с производства этого изделия не на "стоимость", а на общее количестве операционных расходов? Согласно нашему определению операционных расходов, этот вопрос можно перефразировать: "Сколько людей мы собираемся уволить? Рабочих? Диспетчеров? Бухгалтеров? Инженеров? И пожалуйста, поименно!" Так или иначе, оценка "мы собираемся уволить, двадцать людей" урезается до шести-семи, когда мы прекращаем иметь дело с числами и начинать иметь дело с реальными людьми.
Сколько теперь людей мы собираемся уволить? Никого? Мы только собираемся переместить их в другой отдел? У меня есть для Вас сюрприз. Вы еще не заметили, что перемещение не изменяет операционные расходы компании? Aх, Вы говорите, что они теперь будут более производительными на новых позициях? Заметьте, что всякий раз, когда мы неуверенны, мы меняем терминологию. От прибыли к производительности, например. Что Вы подразумеваете под производительностью? доходы от других изделий повысятся? Каких и насколько? Если мы не знаем этого, как мы можем использовать это в качестве аргумента?
Итак, как понизится общие операционные расходы, если мы снимем с производства один продукт? Сколько людей мы собираемся уволить? Неприятный вопрос, но не настолько сложный, чтобы на него нельзя было ответить. Если результирующее сокращение Скорости генерации дохода - меньше, чем сокращение операционных расходов, давайте останавливать производство. В противном случае, мы принимаем решение, которое прямо противоречит достижению цели компании.
Используя этот лобовой метод, мы можем обнаружить, что не имеет смысл снимать с производства одно или другое изделие по отдельности, но имеет смысл снять их вместе. Мы не можем уволить половину человека. Но мы можем уволить целого. Пришло время осознать, что шаблонным способом подсчета "себестоимости продукции" мы пробуем "сэкономить" семь процентов от машины, и тринадцать процентов рабочего. Давайте же вернемся к реальности.
Сколько предприятий потеряла промышленность США в последние двадцать лет в Мексике и на Филиппинах из-за этого ужасного метода вычисления? Даже сегодня, корпорации перемещают производство изделия с одного завода на другой из-за такого рассуждения. "Слишком дорого производить его на этом предприятии, уровень накладных расходов слишком высок. Мы переместим его на другой завод." "Вы собираетесь увольнять кого-нибудь на первом заводе?" "Конечно, нет! У нас долгосрочное соглашение с профсоюзом." "Как насчет другого завода?" "О, там, мы будем должны нанять еще несколько людей, но они - дешевая рабочая сила."
Слова "себестоимость продукции", "маржа изделия" и "прибыль изделия" превратились в основной язык промышленных предприятий. Использование учета издержек почти вынудило по умолчанию классифицировать затраты "по категориям продуктов" во всех отраслях бизнеса. Вышеупомянутые примеры только подчеркивают те типичные ошибки, которые мы допускаем. Они также подчеркивают что, любой менеджер, который осмеливается использовать интуицию или здравый смысл, разбивает себе нос. Разрушительные последствия поражают все аспекты бизнеса. Возможно, лучший способ резюмировать эту главу - повторить короткую историю из книги "Сделано в Японии", написанной Akio Morita, президентом компании Sony.
Когда Sony была только очень маленькой компанией, г-ну Морите предложили большой заказ от Американской компании, которая имела сеть из 150 магазинов. Он был должен представить ценовое предложение по количеству в 5,000, 10,000, 30,000, 50,000, и 100,000. Лучший способ - позволить Вам прочитать его рассуждения прямо в книге, но я приведу ответ менеджера закупок Американской компании после получения предложения. "Господин Морита, я проработал менеджером почти тридцать лет, но Вы - первый, кто говорит мне, что, поскольку я покупаю больше, цена единицы товара повышается. Это нелогично". Это типичный ответ сторонника учета издержек на доводы сторонника оригинальной формулы прибыли.
Давайте осмотримся. Мы пытались обосновать громкое выражение НОВАЯ ВСЕОБЩАЯ ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Мы сформулировали цель, как это делает большинство коммерческих организаций, и не нашли ничего нового. Затем, мы окунулись вглубь непростой проблемы выбора критериев, только чтобы понять, что несмотря необходимость проработки этого предмета, в основном, все известно. И Скорость генерации дохода, и Связанный капитал, и Операционные расходы использовались задолго до новых течений менеджмента.
Единственный якорь, за который мы все еще можем ухватиться - инвалидность допущений учета издержек. А может, мы неправильно относимся к показателям. Возможно новизна - не в самих показателях, а в той степени важности, которая придается каждому из них? Что же происходит на самом деле, какое значение придается им на практике? Давайте попробуем подойти системно.
Окончательные выводы о деятельности предприятия, как мы уже неоднократно повторялись, выносятся на основании чистой прибыли и рентабельности инвестиций (Дивиденд). Скорость генерации дохода и Операционные расходы воздействуют на оба из этих показателей, в то время как Связанный капитал влияет только на последний. Это естественно ставит Скорость генерации дохода и Операционные расходы по более высокий уровень, чем Связанный капитал. Как соотносятся между собой Скорость генерации дохода и Операционные расходы? На первый взгляд, они оба имеют равную важность, так как важна их разность. Но это не совсем так. Мы привыкли ставить на первое место то, что выглядит более осязаемым. Давайте напомним, что
в общепринятом[21] процессе принятия решений, Операционные расходы рассматривается более осязаемыми, чем Скорость генерации дохода. Скорость генерации дохода зависит от внешних факторов, которыми мы не управляем - от наших клиентов и от нашего рынка. Операционные расходы более изучены и намного больше поддаются управлению. Поэтому, естественно стремление поставить операционные расходы на первое место.
Но будьте внимательны, при оценке обычного масштаба важности, чтобы не попасть под влияние ветров перемен восьмидесятых. Давайте не будем допускать, на этой стадии, непоследовательности анализа только потому, что внимание к Скорости генерации дохода в последние пять-десять лет возросло. Особенно теперь, когда мы можем оценить факты смело.
В любой компании Bottom Line не являются основными критериями. Они применимы только на самом тонком слое высшего руководства. Но только нырните вниз пирамиды, и критерии быстро распылятся на более мелкие типа критериев себестоимости. А ведь "Сколько стоит?" - это почти синоним Операционных расходов. Таким образом, все применяемые процедуры оценки сопоставляют стоимость с управленческими решениями, влияющими на Операционные расходы. В результате действия, которые в основном воздействуют на Скорость генерации дохода, не будут рассматриваться вообще потому, что наша система учета слепа к ним.
Рассмотрим, например, действия, которые имеют цель улучшение обслуживания клиентов, или сокращение цикла поставки товара. Такие действия рассматриваются сегодня высшим руководством как чрезвычайно важные. Однако, если мы хотим вложить капитал в оборудование, чтобы достичь таких результатов, а это оборудование не уменьшает затраты, менеджеры среднего уровня находятся в очень неудобном положении. Когда они планируют бюджет, запрос о закупке оборудования, оправдывается как "неосязаемые" преимущества. Мы пришли к заключению, что неосязаемый, не значит неважный. Неосязаемый - выражение, которое мы используем, когда мы не можем сопоставить числовое значение. Учет издержек вынуждает использовать это название для любого действия, которое ведет к увеличению будущей Скорости генерации дохода. Критерий "себестоимость", почти синонимичный с Операционными расходами, полностью игнорирует Скорость генерации дохода.
Несмотря на усилия высшего руководства, Операционные расходы рассматривается как гораздо более материальные, чем Скорость генерации дохода, помещая его де факто как доминирующий в масштабе важности. Скорость генерации дохода тянется далеко позади. Только посмотрите на то, как банки и другие кредиторы требуют возмещение кредитов. Срезание операционных расходов - непременное условие.
Как насчет Связанного капитала? Из-за неуклюжей концепции прибавочной стоимости изделия, сокращение Связанного капитала скорее вредит, чем улучшает показатели bottom line. Связанный капитал остается далеко позади, на третьем месте. Таким образом, обычная расстановка приоритетов следующая: на первом месте Операционные расходы, Скорость генерации дохода чуть позади, и в последнюю очередь Связанный капитал. Такая расстановка приоритетов для новых течений менеджмента, как красный плащ тореадора для быка. Они все решительно осуждают осуществляемую политику.
Давайте проясним для себя те приоритеты, которые рекомендуют все три движения: JIT, TOC, и TQM. Все три говорят об одном. Поговорите с учениками любого из них, и Вы услышите одну ту же песню: "Процесс непрерывного улучшения". На самом деле следовало бы иметь этот девиз давным-давно. Помните, цель компании не зарабатывать деньги, а зарабатывать БОЛЬШЕ С КАЖДЫМ ДНЕМ. Процесс непрерывного усовершенствования происходит непосредственно из определения цели.
Если процесс непрерывного усовершенствования - то, чего мы добиваемся, какой из трех критериев является более многообещающим? Если немного подумать, ответ кристаллизуется сам. И Связанный капитал и Операционные расходы - необходимо уменьшать. Таким образом, они оба имеют ограниченную возможность непрерывного улучшения. В лучшем случае они стремятся к нулю.
Со Скоростью генерации дохода дело обстоит совсем иначе. Все усилия направлены на ее увеличение. И она ничем не ограничивается. Скорость генерации дохода должна стать краеугольным камнем любого процесса непрерывного улучшения. Она должна стоять на первом месте.
Теперь относительно Связанного капитала и операционных расходов. Какой из них более важен? На первый взгляд, наши предшествующие рассуждения выглядят безупречно. Операционные расходы влияют на оба корпоративных критерия, а Связанный капитал непосредственно только на один из них. Но это не может решающим аргументом, так как выбор корпоративных критериев (NP и ROI) был произволен. Если бы мы выбрали альтернативную пару, производительность и фондоотдача, этот аргумент не произвел бы впечатления.
Основной недостаток в размещении Операционных расходов выше Связанного капитала происходит из факта, что мы принимаем во внимание только ПРЯМОЕ воздействие Связанного капитала на результирующие показатели, и не принимаем КОСВЕННОЕ. Аппарат учета издержек был полностью сконцентрирован на Операционных расходах, и таким образом учитывал косвенное воздействие Связанного капитала на bottom line через Операционные расходы. Если мы учитываем часть Связанного капитала, заключенную в оборудовании, это косвенное воздействие называется амортизацией. Если учитываем долю Связанного капитала заключенную в материалах, это называется стоимостью хранения.
Все три новых движения признали существование еще одного, значительно более важного косвенного воздействия, которое Связанный капитал - особенно его часть связанная с фактором времени - оказывает на будущую Скорость генерации дохода. В книге
"Гонка[22]", которая полностью посвящена предмету Связанного капитала, Роберт Фокс и я посвятил более чем тридцать страниц, чтобы описать и доказать этот косвенный канал воздействия. "Гонка" ясно показывает, что Связанный капитал почти определяет будущую конкурентоспособность компании на рынке. Это косвенное воздействие, оказывается, настолько важным, что все три движения поместили Связанный капитал в масштабе важности на второе место, оставляя Операционным расходам почетное третье.
Новый масштаб важности, таким образом, полностью отличается от обычного. Скорость генерации дохода - определяющий критерий. Затем Связанный капитал - второе место. Операционные расходы скатились с вершины Олимпа до скромного третьего места.
Воздействие, которое оказывает новая расстановка приоритетов на каждое управленческое решение, выбивает старых менеджеров из седла. Много действий, которые считались непогрешимыми раньше, становятся полностью абсурдными, если рассматривать их в новой системе отсчета. Именно поэтому все три движения обрели возможность проповедовать то, что, кажется, всего лишь здравым смыслом.
Теория Ограничений устает повторяться: "Достижение всех локальных оптимумов не приводит к достижению глобального оптимума". Всеобщее Управление на Основе Качества напоминает нам: "Не достаточно делать вещи правильно. Гораздо более важно делать правильные вещи". А система Точно Вовремя помещает на свой флаг: "Не делайте того, что ненужно".
Что же фактически случилось, когда мы свергли царя горы - Операционные расходы, и заменили их Скоростью генерации дохода? Величина произошедшего изменения сейчас станет понятной. Фактически это переход от рассмотрения наших организаций как системы независимых переменных к рассмотрению их как системы взаимозависимых переменных. Это - самый большой прорыв, который любой ученый только может себе вообразить!
Давайте резюмируем, отложив на потом научное "очарование". Спросите себя: "Сколько единиц операционных расходов существуют в компании?" Каждый рабочий, каждый инженер, продавец, клерк, или менеджер - часть операционных расходов. Каждая частица отходов, каждое место, где мы потребляем энергию - составляют операционные расходы. В этом мире почти все важно. Это - "мир себестоимости".
Конечно же, не все важно в одинаковой степени. Некоторые вещи более важны, чем другие. Даже в мире себестоимости, мы признаем принцип Pareto, соотношение 20-80. Двадцать процентов переменных определяют 80% конечного результата. Но это правило статистически правомерно только тогда, когда мы имеем дело с системой независимых переменных. "Мир себестоимости" создает впечатление, что наша организация фактически и является такой системой, что слагаемые операционных расходов едва связаны. Деньги утекают через многие, многие маленькие и большие отверстия.
Теперь, посмотрите на картину, где фокус восприятия помещен на Скорость генерации дохода. Многие функции взаимосвязаны, многие задачи синхронизируются, до тех пор пока не осуществлены продажи, пока не получена Скорость генерации дохода. "Мир Скорости генерации дохода" - мир зависимых переменных.
В мире Скорости генерации дохода, даже принцип Pareto должен быть понят совсем по-другому. Это уже больше не правило 20-80. Это - намного ближе к правилу 0.1- 99.9. Крошечная доля 0.1% переменных определяет 99.9% результата. Странные взгляды? Почти невероятные? Только вспомните, все, что вы узнали до сих пор. Мы имеем дело с "цепями" взаимодействий. Что определяет работу цепи? Сила цепи определена силой ее САМОЙ СЛАБОЙ связи. Сколько самых слабых связей существуют в цепи? До тех пор пока статистические колебания вносят шум в точное определение взаимосвязи различных частей системы, видна только одна самая слабая связь в цепи.
Какое подойдет название для концепции "самой слабой связи", связи, которая ограничивает общий результат цепи? Самое подходящее название - Теория ОГРАНИЧЕНИЙ. Сколько ограничений существуют в компании? Это зависит от того, сколько независимых цепей существуют. Их не может быть слишком много. Это не только изделия, которые создают цепи, объединяя различные типы ресурсов друг с другом. Это - также ресурсы, которые комбинируют цепи, объединяя различные изделия.
Нашим организациям, более подошла бы аналогия сети, а не цепей. В любом случае, количество взаимодействий между переменными, огромно. Эти взаимодействия, вместе со статистическими колебаниями, являются почти определяющим фактором в каждой организации, который устраняет наличия нескольких ограничений. В реальной жизни, соотношение 0.1-99.9 - вероятно недооценено.
Действительно ли большинство наших менеджеров управляет системно, что практически обязательно в "Мире Скорости генерации дохода"? К сожалению, это далеко не так. Большинство их жалуется, что они должны посвятить больше 50 процентов времени тушению пожаров. Они конечно менеджеры "Мира себестоимости". Всё, или по крайней мере 20 процентов от всего, является важным. Их внимание разпылено на очень широкий круг проблем, которые только кажутся одинаково важными.
Некоторые менеджеры даже жалуются, что они рассматривают себя погруженными в плавательный бассейн, полный теннисных шариков, где они должны постоянно держать все шары под водой. Если все шары должны быть под водой, и все важно, то реализация "Мира Скорости генерации дохода" будет еще не по силам этим менеджерам.
JIT и TQM не очень помогают в стимулировании необходимых изменений. Да, они очень активно пропагандируют переместить фокус к новому масштабу важности, но они не очень постарались, чтобы показать, как измениться в этом направлении.
TQM, понимая, что является определяющим для увеличения Скорости генерации дохода, изменила восприятие управления относительно действий, которые должны предприниматься в обязательном порядке. Если бы не TQM, то действия по обслуживанию клиента и повышению качества продукции никогда не оказались бы в начале списка жизненно необходимых действий любого менеджера.
Если бы не усилия JIT, Связанный капитал до сих пор рассматривался бы как актив. А важность сокращения цикла поставки, сокращения времени перенастройки оборудования и улучшения профилактического обслуживания оборудования, не признавалась бы по сей день. Все те действия, которые ведут к более быстрому реагированию изменений конъюнктуры рынка, все те действия, которые являются необходимыми, чтобы гарантировать будущую Скорость генерации дохода, не достигли бы залов заседаний совета директоров.
При этом и TQM и JIT упускает из виду, что все следствия "Мира Скорости генерации дохода" выводятся напрямую из одной единственной причины - мы имеем дело со средой взаимодействующих переменных. Почему же происходит так, что мы твердо придерживаемся каждой детали спецификации проекта изделия (особенно, когда никто не знает, имеют ли указанные допуски какое-либо обоснование)? Почему необходимо уменьшать время перенастройки оборудования одновременно на всех машинах? Или иметь самую высокую надежность по всем ресурсам? Это концепции, которые ошибочные отголоски стереотипов "мира себестоимости".
Ситуация сегодня практически безвыходная. С одной стороны, нам приходится согласиться, что назрела необходимость множества решительных изменений, с другой стороны - мы не знаем, чем руководствоваться чтобы как-то сосредоточиться. Похоже, что много компаний уже не испытывают достаточной порции адреналина от "синдрома конца месяца", но они уже добавили к нему новое проблему, которую можно назвать "начало нового квартального проекта усовершенствования".
А что относительно учета издержек? TQM был настолько раздражен им, раздражен фактом, что вклад в улучшение качества, который делался ради самого важного - достижения высокой Скорости генерации дохода, должен согласовываться с намного менее важным соображением себестоимости. Они решили эту проблему просто. Не обращая внимания на финансовые показатели и заявляя - "Качество в первую очередь".
JIT сделал похожую вещь. Когда я встретил доктора Оно (Ohno), изобретателя системы KANBAN, JIT системы фирмы Toyota, он сказал мне, что учет издержек был тем монстром, с которым он должен был бороться всю свою жизнь. "Было не достаточно преследовать сторонников себестоимости на заводах, проблема состояла в том, чтобы избавиться от учета издержек в умах моих рабочих".
Необходимо исследовать последствия, которые возникают при переходе к совершенно новому восприятию реальности, восприятию в котором только некоторая очень малая часть вещей действительно важна. Что необходимо изменить, переходя от "мира себестоимости" к "миру Скорости генерации дохода"? Однако прежде чем это сделать, мы не должны забывать, что мы оставили позади огромную нерешенную проблему. Поскольку цель нашей компании состоит в том, чтобы делать все больше и больше деньг, финансовые измерители - основополагающие; мы не сможем обойтись без них. Избавление от учета издержек оставило нас без числового способа оценки многих типов управленческих решений. Это оставляет широко открытой дверь для не-финансовых критериев, и они уже подкрадываются поближе.
JIT неправ в игнорировании этой проблемы. TQM даже хуже, потому что поощряет не-финансовые показатели. Помните, что одна из основ управления организацией - способность оценить воздействие отдельного управленческого решения на показатели bottom line. Пробуйте измерить их тремя или более не-финансовыми показателями, и Вы вскоре потеряете весь контроль над компанией. Не-финансовые измерители эквивалентны анархии. Вы просто не сможете сравнивать яблоки, апельсины и бананы, и Вы определенно не сможете связать их с bottom line! Цель - делать деньги. Поэтому каждый показатель должен, по определению, иметь знак доллара в своей размерности.
Давайте вспомним, что оценка решений, в чем упоминаемый учет издержек мог бы очень помочь, хотя его применение и не обеспечивает решения проблемы. Первоначальная проблема все еще существует. Как оценить воздействие предложенного решения? Как, например, мы можем судить, действительно ли мы должны запустить новую продукцию(заказ)? Как это отразится на bottom line?
Давайте попробуем решить эту проблему. Предположим, что мы имеем дело с вопросом запуска нового изделия, когда мы имеем избыток всего. Мы имеем неограниченную емкость рынка, клиентов предостаточно, ресурсы в избытке. В этом случае, как повлияет запуск нового изделия на продажи других изделий? Никак вообще.
Какое воздействие повлечет на Операционные расходы, запуск нового изделия? В вышеупомянутом случае - никак. Если мы имеем ресурсы в избытке, ресурсы каждой квалификации так или иначе, мы уже оплатили.
Что будет, если запуск нового изделия имеет воздействие на другие вещи? Когда мы не имеем достаточно всех ресурсов. Если емкость рынка ограничена, и мы запускаем новое изделие, адресованное тем же самым клиентам и удовлетворяющее те же самые потребности, которые наши другие изделия уже удовлетворяют, то мы должны ожидать сокращение продаж других изделий.
Если новое изделие нуждается в ресурсе, который не имеет достаточно запаса времени для эксплуатации, то единственный путь, которым мы можем обеспечивать это изделие на рынок, является либо сокращение предложения других изделий, либо увеличение инвестиций и эксплуатационных расходов, чтобы обеспечить большую пропускную способность этого ресурса.
Подводя итог, скажем, что единственный случай, когда мы действительно сталкиваемся с проблемой, единственный случай, когда запуск нового изделия влияет на другие вещи, когда имеется кое-что, чего мы не имеем достаточно. Как мы называем кое-что, чего мы не имеем достаточно, в случае, если это ограничивает общий доход компании? Лучше всего назвать это - ОГРАНИЧЕНИЕМ. Опять знакомое слово.
В "Мире Скорости генерации дохода", ограничения - необходимая классификация, заменяющая роль, которую играли изделия в "Мире себестоимости". Похоже, что исследование последствий перехода к "Миру Скорости генерации дохода" может также решить проблему отыскания подходящей замены для учета издержек.
Фокусирование на всем подряд означает, что мы не фокусируемся ни на чем. Фокусирование означает: "Под моей ответственностью множество обязанностей. Но я концентрирую основную часть своего внимания небольшом их количестве". Если я распылю свое внимание равномерно на все вопросы, то не будет ни концентрации ни фокусирования.
В мире себестоимости фокусирование очень трудное занятие. Лучшее, что мы можем сделать, сфокусироваться на большом количестве деталей. В мире генерации дохода все наоборот. Какой будет первый шаг? На чем мы должны сконцентрироваться? Это совершенно очевидно, так ведь? На самых слабых звеньях, на ограничениях. Только они определяет общую производительность компании.
В свете вышесказанного, что мы можем предложить в качестве первого этапа? Конечно, мы должны найти все ограничения системы.
Увенчается ли наш поиск успехом? Другими словами, обязательно ли, чтобы у системы было хотя бы одно ограничение? Может быть, ответ прояснится, если мы немного переформулируем вопрос: "Видели ли вы когда-нибудь компанию, которая не имеет ограничений?" Интуиция подсказывает, что это невозможно. В любой цепи должно быть самое слабое звено. Давайте докажем это. Если компания не имеет ограничений, что это означает? Это означает, что ничто не ограничивает ее производительность. Какой будет финансовый результат такой компании? Какие должны быть прибыль и дивиденд? Бесконечные. Вы когда-нибудь видели, или слышали о компании с бесконечной прибылью?
Вывод очевиден - каждая компания должна иметь, по крайней мере, хотя бы одно ограничение. С другой стороны, любая реальная система должна иметь конечное количество этих ограничений. Таким образом, первый шаг теории ограничений:
1. Идентифицируйте ограничения (ограничение) системы
(В скобках стоит слово "ограничение" потому, система может иметь единственное ограничение)
Идентификация ограничений означает, что мы уже проводили некую оценку величины воздействия на общую производительность системы. В противном случае у нас появится список банальностей, которые я называю попросту туфтой.
Важно ли ранжировать их по степени воздействия? Совсем нет. Во-первых давайте не забывать, что на этом этапе у нас нет точных оценок. Во-вторых: ограничений не может быть много. И нам придется в любом случае управлять всеми этими ограничениями, поэтому давайте не будем терять время на бесполезную работу. Определить ограничения - вот что сейчас важно.
Естественное желание избавиться от них. Однако всем хорошо известно, что это не делается быстро. Например, если наше ограничение рынок, то создание новых рыночных ниш потребует много месяцев или даже лет. Или даже если наше ограничение оборудование, и мы решим докупать дополнительное, то одна доставка может занять более 6 месяцев. Чем заниматься до этого момента? Сидеть и ждать? Похоже это плохой совет для второго шага.
Как же мы можем управлять ограничениями, которых не так много? Давайте выжмем из них максимум. Все до капли. Выражаясь более цивилизованно вторым шагом теории ограничений будет:
2. Решите, как эксплуатировать системные ограничения (ограничение)
Эксплуатация означает выжимание из него максимума. Я намеренно подобрал слово с негативным оттенком. Эксплуатировать, не смотря, чего это стоит. Давайте разберемся. Я не верю, что компания, которая теряет деньги, может заниматься, например, охраной труда. В такой компании охрана труда означает гибель вне зависимости от того, что об этом говорит руководство. Здесь ограничения, которые ограничивает производительность всей системы. А охрана труда в свою очередь зависит от этой производительности. Никакой пощады. Выжмите все до капли.
Предположим, что наше ограничение - рынок. У нас достаточно мощностей, но не хватает заказов. В этом случае эксплуатация ограничения означает 100% своевременной поставки. Не 99%, а сотня! Если рынок ограничение, давайте не будем его терять.
Отлично, мы решили, как использовать ограничения. Как насчет управления подавляющим большинством остальных ресурсов компании, которые по определению не являются ограничениями? Неужели мы должны оставить их в покое? Пройдет немного времени и они перестанут работать как следует, и их реальные мощности сократятся до той величины, что они сами станут ограничениями. Как же ими управлять?
Ответ опять интуитивно очевиден. На предыдущем шаге мы решили получить максимум из того, что мы можем. А чтобы это случилось, ограничение должно бесперебойно снабжаться материалами. Если остальные (неузкие) процессы не поставляют то, что необходимо ограничивающим, то наше решение так и останется на бумаге и никогда не будет исполнено. Должны ли мы стимулировать неузкие процессы поставлять больше, чем ограничения могут обработать? Это не поможет. Наоборот, даже навредит. Поэтому, неограничивающие процессы должны поставлять все, что необходимо ограничениям, но не более того. Давайте запишем третий шаг.
3. Скоординируйте все остальное с принятым решением
Сейчас мы в положении, когда управляем текущей ситуацией. Это конечный этап? Конечно, нет. Ограничения это не Божья кара, и мы можем кое-как с ними бороться. Сейчас настало время сделать то, что мы уже давно собирались. Давайте снимем ограничения. Если у нас недостаточно пропускной способности, то это не значит, что мы не можем добавить ее еще хотя бы немного. Следующий шаг интуитивно понятен.
4. Увеличьте пропускную способность ограничения.
Увеличить означает "ослабить ограничение". Это четвертый, а не второй шаг. Сколько раз мы наблюдаем ситуацию, когда все жалуются на страшное ограничение, но когда мы выполняем второй шаг или всего лишь перестаем терять то, что доступно, оказывается, что у нас более, чем достаточно пропускной способности. Поэтому давайте не будем торопиться с привлечением субподрядчиков, или запуском агрессивной рекламной компании и тому подобным. Когда второй и третий этап пройдены, но идентифицированное ограничение все еще существует, только тогда приходит время для четвертого этапа. За исключением абсолютно очевидных случаев, где ограничение ни от чего не зависит.
Четвертым шагом мы позаботились о потенциале компании, который позволит ей двигаться вперед. Можем ли мы остановиться на этом этапе или должны добавить еще 5-й этап? Ответ опять очевиден. Если мы ослабляем ограничение и добавляем постепенно пропускной способности, которой нам не хватает, должно наступить время, когда мы добавим достаточно. Ограничение снято. Производительность компании повысится, но возрастет ли она до бесконечности? Конечно, нет. Производительность опять будет ограничена чем-то другим. Ограничение появится где-то еще. Поэтому пятый этап:
5. Если на предыдущем этапе ограничение было снято, переходим к первому этапу.
Но это не весь пятый этап. Мы должны добавить к нему очень важное замечание. Вы знаете, что ограничения определяют работу всех остальных ресурсов. Все они должны быть скоординированы, чтобы ограничения давали максимум возможной мощности. Таким образом, существующее ограничение несет с собой множество политик управления иногда формальных иногда неписанных. Итак, ограничение снято. Это приводит к тому, что мы в большинстве случаев забываем пересмотреть эти политики. Они остаются. Теперь мы сталкиваемся с ограничением ПОЛИТИК УПРАВЛЕНИЯ. Поэтому пятый этап должен быть расширен следующим образом:
5. Если на предыдущем этапе ограничение было снято, переходим к первому этапу. Но не позволяйте инерции становиться системным ограничением.
Я не смогу преувеличить значение этого замечания. В большинстве компаний, которые я анализировал, я вообще не нашел физических ограничений. Я не видел ни одной компании имеющей ограничение по рынку. Но достаточное количество из них имело ограничения маркетинговой политики. Очень редко можно встретить компанию с ограничением по мощностям оборудования. Но очень часто компании имеют ограничение политик производства или доставки. Это кстати описано в книге The Goal. Была ли печь для термообработки ограничением? Понадобилось ли Алексу покупать новую печь? Ни в коем случае. Он всего изменил часть внутренних производственных и логистических политик. И достаточное количество пропускной способности нашлось прямо под ногами.
За исключением двух случаев я не видел ограничение по поставкам, хотя большинство компаний жалуются на поставщиков. Зато я встречал разорительные политики закупки.
Каждый раз, когда мы копаем, чтобы выяснить причины этих ложных политик (иногда, по правде говоря, приходится производить самые настоящие археологические раскопки), мы находим что тридцать лет назад или около того, когда эти политики вводились в обиход они имели смысл. Причин использовать эти политики больше нет, а они существуют.
Пять фокусирующих шагов - интуитивно очевидная и простая методика сосредоточения. Каждый знал их раньше, каждый понимает, что они имеют основания. Ну и не удивительно, ведь наша интуиция проистекает из реальной практики, а наш реальный мир это мир генерации дохода. Несмотря на это, используют ли управляющие компаний эти шаги? В момент кризиса - да. А в остальных случаях? Слишком сильна хватка стереотипов мира себестоимости. Несмотря на нашу интуицию, продиктованную здравым смыслом, наши действия направляются формальными процедурами мира себестоимости, которые совершенно противоположны пяти фокусирующим шагам мира себестоимости.
Мы последовали моему совету и потратили несколько часов и дюжин страниц, чтобы выяснить, в чем новизна НОВЫХ ВСЕОБЩИХ ФИЛИСОФИЙ МЕНЕДЖМЕНТА. Отлично, куда же это нас привело. Похоже, что мы и на шаг не продвинулись к исходной цели. Как же разработать информационную систему?
Давайте пока оставим наш экскурс и вернемся к самой сути проблемы. И начнем с вопроса, на который любой менеджер не в состоянии ответить из-за отсутствия информации.
Цель компании зарабатывать с каждым днем все больше денег. Сколько прибыли сгенерирует ваша компания в следующем квартале? Не это ли тот самый важный вопрос? Нет, нам не нужна оценка, нам нужен точный ответ. Скажем плюс-минус 1 рубль. Можем ли мы на него ответить? Нет, у нас не хватает информации. Это самый обычный ответ.
Что же мешает нам ответить точно на вопрос, сколько денег заработает компания в следующем квартале? Да много вещей. Ну, например мы не знаем, насколько точен наш прогноз продаж. Наши заказчики имеют привычку менять время от времени свои обязательства. Что мы можем с ними сделать, подать на них в суд?
Однако проблема не только в оценке рынка. У нас самих может быть множество проблем. Никто не гарантирует, что оборудование не сломается. Наоборот мы можем гарантировать, что оно сломается обязательно, вопрос только когда. Наши поставщики совершенно не предсказуемы. Практически все поставки задерживаются или мы получаем не то количество или качество. Иногда вся поставка может оказаться бракованной. Я не знаю как у вас, но у меня совершенно недисциплинированный персонал. Постоянно кого-то нет на месте. У нас бывает брак иногда по вине рабочих иногда по вине оборудования. А уж прорабы, те вообще не умеют слушать. Ты им говоришь одно, а они всегда знают лучше тебя, что нужно делать, и делают все по-своему. Этот список можно продолжать и продолжать. Это недостаток информации? Это больше похоже на жалобы:
Клиенты сами не знают, чего хотят
Поставщики ненадежные
Процессы неотлаженные
Оборудование ломается
Рабочие недисциплинированные
Управляющие недисциплинированные
Посмотрите на этот список, не замечаете ли вы чего-то подозрительного. Мы все знаем, чем пахнут оправдания. Причина оправдания в том, что "виноват кто-то другой". Вы не заметили, что это относится к каждому пункту этого списка? Да. "За это должен отвечать кто-то другой". Клиенты, поставщики, оборудование, рабочие... У нас все в порядке, винить нужно их. Неужели вы не замечаете что здесь что-то не так?
Неужели это перечень причин, по которым мы не можем ответить на наш вопрос, "Сколько прибыли планирует заработать компания в следующем квартале?" Или это список оправданий? Это очень важный вопрос потому, что если вы посмотрите на наш список, то поймете, что это хорошее резюме наших усилий по улучшению компании.
Мы пытаемся улучшить наш прогноз продаж. Основные усилия делаются по совершенствованию взаимоотношений с нашими клиентами и у нас очень расширенная программа под названием "Подбор поставщиков". Что касается оборудования, то мы запустили программу предупредительных ремонтов, и солидно вложились в обновление оборудования, чтобы повысить его надежность. Что касается процессов, то мы тренируем и переаттестуем каждого рабочего на знание методов статистического контроля. И т. д. и т. п.
Если же это не просто перечень оправданий и в то же время не ответ на вопрос, то у нас не одна, а целых две проблемы. Во-первых: мы используем недостаток информации как оправдание, и следовательно причина скорее всего в том, что у нас достаточно исходной информации, а нужно только определить ее более корректно. А во-вторых: у нас большое разнообразие подходов к улучшению компании, которые действуют одновременно. Они могут мешать друг другу. Как мы можем это проверить?
Наверно лучше всего проделать еще один мысленный эксперимент. Предположим, что текущие усилия по улучшению оправдали ваши самые смелые ожидания. Предположим, что вы экипировались всем необходимым по списку и произвели громадные изменения. Больше на вашем заводе нет ни одной из перечисленных проблем. Сейчас мы имеем нечто, что можно было бы назвать идеальным заводом. Все параметры фиксированы, каждая порция данных точно известна. Получим ли мы необходимую информацию? Узнаем ли мы теперь, сколько собирается заработать наш завод в следующем квартале?
Давайте, конкретизируем данные нашего идеального завода. Давайте определим все данные, которые только могут понадобится. На нашем заводе уже оптимизирован портфель выпускаемой продукции, поэтому у нас только 2 продукта: P и Q. Это очень качественная продукция и наши рабочие натренированы настолько, что дефектов нет. Ни одного дефекта - ноль.
Теперь цена. Цена по этой продукции фиксирована с точностью до рубля. К счастью мы преодолели проблему, когда каждый продавец позволяет себе предлагать разные скидки разным клиентам. Теперь они вышколены. Представляете? Цена за Р 90$ за штуку, и чуть больше за Q - 100$ за штуку.
Как насчет прогноза продаж? Вас ожидает большой сюрприз. Прогноз больше не угадывается. Он фиксирован с точностью до штуки. Я назову его "потенциалом рынка". Потенциал рынка для Р - 100 штук в неделю. И только 50 штук в неделю для Q. Давайте проясним, что такое потенциал рынка. Это не то, что мы обязаны поставить. Наши дела идут настолько хорошо, что мы не должны ничего обещать. Эти цифры означают, что рынок купит нашу продукцию, если мы только произведем ее. Конечно, если мы произведем больше чем 100 штук Р, то только затарим этим излишком свой склад.
Теперь давайте посмотрим на технологические данные. Продукт Р собирается из одной детали которую мы покупаем на стороне и двух деталей собственной сборки. Каждая деталь, которую мы собираем, производится из закупленного материала проходя через 2 отдельных процесса (см. рисунок 1).
Рисунок 1. Наша идеальная компания, в которой устранены все виды непредсказуемости.
Заметьте, что эта же самая структура может описывать совершенно другую среду. Например, график разработки нового продукта или проекта, или даже процесса принятия решения. Вне зависимости от среды все схемы будут выглядеть одинаково. Но мы должны последовательно придерживаться единой терминологии, иначе ничего не будет понятно. Однако это не значит, что мы можем рассматривать только производственную среду. На самом деле мы пытаемся описать типовой случай "использования ресурсов, чтобы выполнить определенное задание". Сейчас нам нужны дополнительные данные. Это, несомненно, вынудит нас зафиксировать специфическую терминологию, несмотря на это, не забывайте, что случай типовой.
Предположим, что мы платим 5$ за каждую закупаемую деталь и 20$ за каждую единицу материалов. Первый материал начинает свое "путешествие" с отдела А. Это может быть инженер А, или склад А, или менеджер по продажам региона А, или менеджер иерархического уровня А.
В этом эксперименте мы говорим о производственной среде, поэтому давайте договоримся, что А это рабочий с навыками А. И условимся, что ему необходимо 15 минут, чтобы обработать одну деталь. Конечно, если бы мы были в процессной среде, то использовали бы штуки в час. Или в среде разработки мы бы использовали дни или месяцы (и молитесь, чтобы не года). Терминологию диктует среда. Здесь мы используем терминологию минуты на одну деталь.
Первый процесс, обрабатывающий второй материал, выполняется другим типом рабочего, рабочего с навыками В, и занимает те же самые 15 минут. Вторая стадия обработки обоих деталей выполняется третьим типом рабочего с навыками С. Эта операция занимает 10 минут для первой детали и 5 минут для второй. Это означает, что рабочий С не прикреплен к одному виду оборудования, а является универсалом. Есть ли у нас универсальное оборудование? Не уверены? Вы делаете настройку оборудования? Если да, то у вас есть универсальное оборудование. В нашем случае у оборудования нулевое время перенастройки. У нас настолько совершенный завод, что мы снизили все время перенастройки и оно занимает не одну секунду, а действительно ноль.
Сборка делается сборщиком D. Это занимает у него 15 минут. На этом данные для продукта Р заканчиваются. Опишем производство продукта Q.
Продукт Q собирается всего из двух частей. Раз мы пользуемся универсальной технологией, то стремимся снизить количество чертежей до минимума, поэтому на сборку продукта Q поступает такая же деталь, как и для продукта Р. А остальная его часть получается в результате двух процессов
(см. рисунок 1). Значит, средняя деталь является стандартной для двух совершенно различных продуктов, совершенно обычная ситуация для промышленного производства. Все равно поясним. Чтобы поставить один продукт Р и один Q, необходимо сделать две детали среднего процесса С. Почему мы останавливаемся на этом так подробно? Потому, что для процесса разработки проектной документации нам понадобится выполнить средний процесс С только один раз. Среда диктует еще и интерпретацию диаграммы.
Давайте закончим описание данных. Исходные материалы, для третьего процесса стоят все те же 20$. Первую стадию обработки выполняет все тот же рабочий А, кто выполнял первый процесс продукта Р. (Мы запустили на нашем заводе программу по универсализации навыков рабочих). И этот процесс занимает 10 минут. Вторая стадия выполняется рабочим В, тем же самым рабочим, который выполнял первую стадию на среднем (втором) процессе. Эта стадия занимает 15 минут для обработки одной детали. Стадия сборки выполняется тем же сборщиком D, но для продукта Q сборка занимает 5 минут.
На нашем заводе четыре различных типа рабочих А, В, С и D. Даже, несмотря на программу универсализации навыков у нас до сих пор 4 типа различных ресурсов. Не думаю, что вы сможете достичь ситуации, когда все умеют делать все. Где мы найдем гения, который убедит токарный станок помимо прочего делать еще и сварку? Но даже если вы сможете сделать это, то не сможете убедить главного инженера мести пол в цеху чужого завода. Поэтому даже на идеальном заводе существуют различные ресурсы. Каждый, кто мог бы получить дополнительную квалификацию, уже получил ее. Давайте не будем попадать в ловушку тотальной универсализации.
Итак, вопрос: "Сколько у нас есть работников каждого типа?" Будем милосердными, не будем усложнять будто у нас 17 работников с навыками А на первой смене, но только 12 может работать во вторую, а в субботу рабочий В может при дополнительной 26% компенсации делать работу... Не стоит, будем попроще. Давайте возьмем самый простой случай. На нашем заводе у нас по одному работнику каждого типа и они абсолютно не взаимозаменяемы. В не может выполнять работу А, а А не может выполнять работу В.
Какой промежуток времени доступен каждый из ресурсов? Возьмем опять самый простой случай. Допустим, что каждый рабочий доступен 5 дней в неделю, 8 часов в день, 60 минут в час. Итого 2400 минут в неделю. Вы заметили, никаких простоев. Они даже в туалет не ходят.
Чего нам еще не хватает? Операционные расходы. Допустим, что они составляют 6000$ в неделю. Похоже, необходимо кое-что напомнить. Что мы называем операционными расходами? Эти 6000$ включают зарплату рабочих, их льготы, зарплату мастера, управленческого персонала, продавцов и деньги которые мы платим за электроэнергию и прочую инфраструктуру, а также банковское обслуживание. Все это обходится 6000$. А что сюда не входит?
Давайте повторим. Сюда не включаются деньги, которые мы платим поставщикам за материалы и готовые детали. Эти деньги не являются операционными расходами, это связанный капитал. Если мы хотим что-то продать, нам нужно закупить материал. Сколько нужно заплатить денег? Это зависит от того количества, которое мы собираемся купить. Цена каждой единицы дана, но не забывайте, что эти деньги идут в дополнение к 6000$
Все дано. Все данные не изменяются. Никаких оправданий. Давайте еще раз повторим изначальный вопрос. Придется его чуть перефразировать потому, что мы привязались к неделям, поэтому: "Какую максимальную прибыль (минимальный убыток) может заработать компания за неделю?" У нас есть все данные, они доступны и точны. У нас достаточно информации? Можем ли мы ответить на вопрос управляющего?
Я настоятельно рекомендую вам выделить время и решить эту задачку самостоятельно перед тем, как вы продолжите чтение. Вы получите совершенно новое интуитивное ощущение того, что можно называть информацией. Оно совершенно отличается от общепринятого использования этого слова.
В течение последних двух лет у меня была возможность предложить эту задачку, более чем 10,000 менеджеров. Удивительно, что в среднем, только один из ста смог решить ее правильно. Но это не самое интересное. Гораздо интереснее способ, которым большинство менеджеров пытается решить эту задачу.
Большинство из них подходят очень систематично. Они начинают с исходного вопроса и вспоминают определения чистой прибыли (сгенерированный доход минус операционные расходы), и тут же приступают к вычислению отсутствующей части формулы. Давайте пойдем по их стопам.
Прибыль достигается посредством продажи изделий. Давайте начнем с изделия P. Сколько его можно продать в неделю? Сто штук. За каждый из них, клиенты готовы оплатить 90 $. Но если мы перемножим эти два числа, то мы получим продажи, а не скорость генерации. Чтобы вычислять генерацию, мы должны вычесть из отпускной цены количество, которое мы должны оплатить поставщикам. В случае изделия P, это 45 $. Таким образом, производительность, произведенная через изделие P:
P: 100 единиц X ($90-$45) = 4500 $
Теперь давайте сделаем то же для Q. Количество, которое может быть продано в неделю - 50 единиц. Каждая продукт приносит 100 $, но каждая его единица требует оплаты материалов поставщикам на сумму 40 $. Генерация, достигнутая на изделии Q:
Q: 50 единиц X (100 $ - 40 $) = 3000 $
Полная генерация компании - сумма генерации дохода по каждому изделию; итого 7500 $. Но это не чистая прибыль. Чтобы это стало чистой прибылью, мы должны вычесть 6000 $ операционных расходов (мы уже учли деньги, оплаченные поставщикам). Чистая прибыль в неделю будет:
NP = 7500 $ - 6000 $ = 1500 $
Очень логично. И абсолютно неверно. Удивительно то, насколько типично такое решение. Люди повинуются не интуиции, а заученным алгоритмам. Что должно быть первым шагом при подходе к любой системе? Мы уже обсудили это раньше - ИДЕНТИФИЦИРОВАТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ СИСТЕМЫ. Пока мы этого не сделаем, любые расчеты будут всего лишь пустыми упражнениями.
В проведенном расчете мы допустили, что единственное ограничение рынок. Откуда мы это взяли? Может у нас есть внутреннее ограничение? В нашем случае определенно есть, скорее всего Вы его уже идентифицировали. Несмотря на это, давайте делать шаги последовательно (последовательно не всегда означает правильно). В нашем случае мы собираемся использовать числа - данные - чтобы идентифицировать ограничение. Однако мы должны понимать, что в реальной жизни данные обычно врут.
Каждый MRP эксперт знает, что если необходимо проверить время выполнения процесса, то лучше спросить мастера, а не рабочего. Мастер, скорее всего, соврет приблизительно на 30 процентов, но Вы знаете точно, в которую сторону он врет. Рабочий же может ошибаться на 200 процентов, и Вы даже не будете знать в какую сторону! Любая информационная система, если она чего-то стоит должна идентифицировать очень небольшое количество данных, на основе которых затем будет получена информация. Именно эти данные должны быть тщательно проверены. Иначе, нам нужно будет проверять точность всех данных. Как уже выяснили тысячи компаний это невозможно; слишком много времени и усилий было "инвестировано" за последние 20 лет, чтобы прийти к пониманию этого. Давайте не будем игнорировать этоn опыт.
Но в нашем эксперименте, мы договорились, что данные совершенно точны, поэтому продолжим. Все что мы хотим сейчас выяснить, есть ли у нас внутреннее физическое ограничение. Существуют и другие типы ограничений, например, ограничения политик управления, но они не могут быть найдены посредством анализа данных. Чтобы найти их непосредственно, нам необходимо применить научный метод идентификации проблем - технология причинно-следственных цепочек. Ограничения политик управления лежат за пределами возможностей информационных систем, поэтому каждая информационная система должна основываться на смелом допущении что "нет никаких ограничений политик управления".
Чтобы идентифицировать внутренние ограничения в ресурсах, мы просто должны вычислить прогнозируемую загрузку ресурса и сравнить ее с доступностью ресурса. Для ресурса A, его загрузка в неделю производством изделия P - 100 штук умножаем на 15 минут на штуку, или 1500 минут. Изделие Q требует дополнительную нагрузку на ресурс 50 штук умножить на 10 минут, полученная итоговая загрузка 2000 минут в неделю. Доступность ресурса - 2400 минут в неделю. Здесь нет проблем.
Ресурс B: Изделие P требует 100 раз по 15 минут, или 1500 минут. Изделие Q требует ресурса 50 раз по 30 минут. Да, всего 30 минут, даже при том, что это рабочий В работает на двух различных рабочих местах; мы договорились что подготовительное время - ноль. Итоговое количество в этом ресурсе - 3000 минут в неделю, намного больше его доступности. Здесь у нас определенно ресурсное ограничение.
Выполнение тех же вычислений для ресурсов С и D показывает в каждом случае, что их загрузка всего 1750 минут в неделю. Никаких проблем. В - единственное ограничение ресурса, и это выдерживает из подобного воспаленный большой палец, точно как в действительности всякий раз, когда реальное узкое место существует.
Теперь, мы стоим перед решением вопроса. Очевидно, что мы не можем удовлетворить весь рыночный спрос - у нас не хватает мощности ресурса B. Так что мы должны выбрать, какие изделия и в каком количестве, мы собираемся продавать на рынке. Большинство менеджеров, которые достигли этого пункта в решении задачки (они не попали в первую западню), продолжают следующим образом: Мы не можем удовлетворить весь рынок, поэтому давайте предлагать рынку наиболее выгодную продукцию, которую мы имеем, звезды. Если же у нас после этого еще останется ограничивающий ресурс, то используем его для производства собак. Имеет смысл.
Хорошо, что является наиболее выгодным изделием? Давайте исследуем это с нескольких точек зрения. Сначала посмотрим на цену. P продается по цене 90 $ за штуку, Q - за 100 $. Если бы это был единственный критерий, какое изделие Вы бы захотели продавать? Конечно Q.
Теперь давайте посмотрим с точки зрения стоимости материалов. P требует, чтобы мы оплатили нашим поставщикам материалов на 45 $ за штуку; Q только на 40 $. Поэтому если бы стоимость материалов была единственным критерием, какое Вы предпочли бы продавать в первую очередь? Опять тот же самый ответ, Q.
Мы также можем посмотреть на генерации дохода, которая равна разности цены и стоимости сырья. Опять тот же ответ. Генерация дохода для P 45 $, а для Q, 60 $.
Но это - не единственный критерий. Обычно мы также смотрим на трудозатраты, которые необходимы, чтобы произвести это изделие. Вычисляя их для изделия P, мы достигаем получаем
15 + 15 + 10 + 5 + 15 = 60 минут. Что касается изделия Q, то же самое вычисление ведет нас:
15 + 10 + 5 + 15 + 5 = 50 минут.
С этой точки зрения усилия, которое изделие выгоднее продавать? Опять то, то же самое изделие, Q. Здесь важно понять, что все выбранные критерии привели, в нашем случае, к одному и тому же заключению. Это означает, что любая система себестоимости в мире, независимо от того, какую систему выделения в ней накладных расходов, мы используем, даст тот же самый ответ: Q - определенно более выгодный продукт, чем P.
Хорошо, используя это как общее направление, давайте вычислим чистую прибыль. В первую очередь мы предлагаем на рынок продукт Q. Мы можем продать 50 штук Q в неделю. Производство каждой из этих 50 штук потребует 30 минут нашего ограничения (ресурс B), и займет 1500 минут его доступного времени в неделю. Остается всего 900 минут, которые можно использовать для производства P. Сколько P можно произвести за эти 900 минут? Каждый P требует 15 минут ресурса B, так что мы будем способны произвести и предложить рынку всего 60 единиц P в неделю. Да, рынок хочет 100 штук в неделю, но что мы можем делать? Мы недостаточно мощности.
Лучшую комбинацию продуктов, которую мы можем предложить рынку - 50 Q и 60 P в неделю. Изделие Q принесет 50 единиц X 60 $ = 3000 $, за продукт P даст 60 единиц X 45 $ = 2700 $ генерации за неделю. Полная скорость генерации дохода будет 5,700 $ в неделю, минус операционные расходы, который является 6000 $... Вау! У нас будет 300 $ убытка каждую неделю. Ну ладно, что мы можем поделать? Японцы только что вступили на наши рынки и....
Попытайтесь представить, что будет с менеджером, который обещает корпорации 1500 $ прибыли в неделю, а дает 300 $ убытка! Сколько будет продолжаться эта ситуация, пока ему не придется нанести визит своему знакомому агенту по трудоустройству? Мы можем игнорировать наши ограничения, но они никогда не проигнорируют нас.
Однако погодите, последний расчет проводился не совсем в соответствии с првилами "мира генерации дохода". Использование его терминологии не достаточно. Мы должны избавиться от всх ментальных блоков, наработанных в "мире себестоимости". Это последнее вычисление, как вы наверное заметили, использует ошибочную терминологию "прибыли изделия". В мире генерации дохода нет никакой такой вещи как прибыль изделия, есть только прибыль компании.
Давайте пробуем еще раз. Каким образом вычислить чистую прибыль? Мы уже сформулировали процесс, используемый для решения любой управленческой задачи. Какой у нас был второй фокусирующий шаг? РЕШИТЕ, КАК ЭКСПЛУАТИРОВАТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ. Что мы пытались эксплуатировать? Трудозатраты. Почему? Потому, что у нас нет достаточного мощности A, или C, или D? Нет. Тогда зачем мы делаем вычисление, описанное выше? Потому что у нас не хватает ресурса B.
Что означает эксплуатировать ограничение? Это не означает "заставить его работать все время". Не забывайте, цель компании состоит не в том, чтобы загрузить рабочих работой, цель - с зарабатывать деньги сегодня и завтра. Поэтому мы хотим заработать максимальное возможное количество деньг на ресурсах, которые ограничивают нас. Когда мы предлагаем на рынок изделие P, рынок платит 45 $ за усилия компании. Помните, 45 $ из цены 90 $, мы должны отдать поставщикам. А сколько минут нашего ограничения, мы должны инвестировать, чтобы получить эти 45 долларов генерации? В должен вложить 15 минут. Поэтому, когда мы предлагаем P на рынок, мы получаем три доллара ($45/15:00) в минуту скорости генерации дохода на наше ограничение.
Когда мы предлагаем Q рынку, компания получает 60 $ генерации, но мы должны вложить для этого 30 минут времени нашего ограничения. Поэтому, когда Q предлагается на рынок, мы получаем только 2 $ в минуту ($60/30:00) от нашего ограничения. Заметьте, эти два и три доллара в минуту не имеют никакого отношение к себестоимости, это вклады мира генерации дохода. Вооруженные этими числами и убежденные в потребности эксплуатировать ограничение, что мы предпочтем продавать? Точная противоположность ответа всех систем стоимости в мире.
Кто прав? Все системы себестоимости, или наша интуиция основанная на здравом смысле? Есть только один судья - итоговые показатели. Так что давайте вычислим то, что будет в случае, если мы выберем следовать за нашей интуицией. Давайте предложим рынку сначала P. Сколько Р мы можем продать в неделю? 100 штук. Сколько минут ограничения требуются? Одна тысяча пятьсот минут. Для Q есть 900 минут. Каждый Q требует 30 минут ограничения. Таким образом, мы можем предложить только 30 Q. Теперь комбинация продуктов 100 Р и 30 Q в неделю.
Секундочку. Мы понимаете значение этого последнего заявления? Покажите мне менеджера, кто осмелится сказать "Да, у нас есть звезды и собаки. Давайте забудем пока про звезду и будем продавать собак столько, сколько мы сможем, и только если у нас останется достаточно ограничивающего ресурса, мы любезно предложим и звезду". Что Вы скажете о шансах этого менеджера на повышение? Слава Богу, здесь мы имеем дело всего лишь с задачей, так что давайте продолжим.
Продукт P приносит 100 X 45 = 4500$ генерации в неделю, Q добавляет еще 30 X 60 = 1800$. Итоговая скорость генерации дохода компании теперь будет 6300 $. Вычтем 6000 $ на операционные расходы. Чистая прибыль той же самой компании - теперь плюс 300 $ в неделю. Плюс или минус, какая разница?
Кто сможет оценить то, что мы только что сделали? Акционеры, высшее руководство, и конечно же финансы. А кто еще? Производственники? Ничуть. Наша служба продаж. Подумайте об этом. За какой продукт мы платим больше комиссионных сегодня? Изделие Q - "более выгодно". Если Q дает большую маржу чем P, какое изделие наши коммерсанты будут проталкивать на рынок? Как только они наполучают заказов на Q, мы сможем увидеть, что P недогружен, но теперь уже поздно. Придется поставить то, что они продали.
Производству на самом деле все равно делать ту или эту деталь. В любом случае, рабочий В загружен полностью. Наша задачка ясно показывает следующую вещь, если мы пытаемся заработать большее количество денег, нам необходимо провести крутые перемены в схемах премирования отдела продаж. Более общим словами означает зависимость: мы можем провести изменения в производстве, а чтобы они сработали, придется перестраивать и какой-то другой отдел, в нашем случае коммерческий.
Вот небольшой пример отличий "мира себестоимости" и думающего реально "мира генерации дохода". А теперь давайте немного вернемся и сделаем то, что мы на самом деле собирались сделать, оценим, как это отразится на нашей информационной системе.
Какую же информацию мы хотели получить на самом деле? Объем чистой прибыли, которую мы собираемся произвести. Чтобы получить ответ на этот вопрос, сначала нужно было принять решение: "Какой набор продуктов мы собираемся предложить на рынок?". Это решение в свою очередь основывалось на идентификации ограничений компании - только этот последний шаг основывается на том, что мы называем данными, а именно: скорость обработки деталей, доступность ресурсов, и объем продаж. "Цепь" которая начинает вырисовываться - это последовательность, в которой каждая связь может рассматриваться и как данные и как информация, в зависимости от того с какой точки зрения мы на нее смотрим.
Чтобы пояснить последнее заявление, давайте зададим себе еще раз ключевой вопрос нашей дискуссии: "Что является данными, а что информацией?" Что мы говорили вначале обсуждения? "Содержимое склада - данные, но для диспетчера, который рассчитывает возможность выполнения срочного заказа - это информация." У нас уже было ощущение того, что одна и та же строка символов может быть и данными и информацией. Сейчас я думаю, у нас появилось немного более глубокое понимание. Отношение данные/информация даже более интригующе, чем это кажется на первый взгляд.
Давайте проверим это более тщательно. "Ресурс В - ограничение". Это данные или информация? Для главного инженера это, конечно же, информация. Это ответ на его основной вопрос: "На каком ресурсе концентрироваться?". Но в тоже время для руководителя отдела продаж это всего лишь данные потому, что его главный вопрос: "Какой продукт нужно продавать на рынке?" Желаемый набор продуктов таков - "Продавать сначала Р, а затем Q" - это ясная информация для отдела продаж. Можем ли мы сделать такое заключение без учета того, то B - ограничение? Нет. Таким образом, "Ресурс В - ограничение" это часть взаимосвязанного потока решений, которая для одного менеджера - информация, а для другого лишь часть необходимых данных.
Но это не одно звено в нашей цепи. Так, например, для основного вопроса управляющего "сколько прибыли мы собираемся заработать?" ответ 300$ - это информация. В то время как утверждение, что "продукт P продавать выгоднее, чем Q" это не информация а часть данных.
Похоже, что информация это не данные необходимы для ответа на вопрос, а ответ сам по себе. А данные это не "кусочки", из которых необходимо "собрать" ответ. Что же делать с нашим предыдущим определением данных, что это "любая строка символов описывающая нашу реальность"? Похоже, что нам необходимо ввести различие между определениями данных и требуемых данных. Не торопитесь, это важно. Если сделать ошибку при введении базовых определений, то это может привести всю дискуссию к полному хаосу. Нам необходимо перепроверить наши определения в менее сложной ситуации, на каждодневных жизненных примерах, где наша интуиция намного сильнее. Нужно проверить соответствуют ли эти формальные определения нашему интуитивному ощущению смысла этих слов.
Давайте проверим самый банальный вопрос, который задаем своей секретарше "Как мне сегодня лучше добраться до Атланты?". Скорее всего, ответом будет: "Вам нужно полететь самолетом." Такой ответ мы бы без сомнения назвали информацией. Конечно же, если да Атланты нет рейсов, то это будет ложной информацией. Однако если мы вместо прямого ответа мы получим в руки расписание полетов, это будет менее приятно. Вместо того, чтобы получить информацию мы получаем данные. А для секретаря это же самое расписание будет информацией. Конечно, если ее вопрос: "Какие рейсы летают до Атланты?" Даже в этом простейшем случае мы можем увидеть, что ссылаться на нечто как на данные или информацию мы можем в зависимости от того, какой вопрос задан. То что на одном уровне может быть информацией, на другом будет лишь данными.
А какими словами мы описываем устаревшее расписание полетов? Это все еще данные. Мы даже не сможем назвать его ложными данными. Помните, данные по нашему определению это любая строка символов описывающая нашу реальность. Похоже, что дополнительный термин "требуемые данные" будет не лишним. Да, теперь вышеназванные определения могут использоваться более непринужденно.
Сейчас, я думаю, мы в гораздо более выгодной позиции, чтобы понять, что именно означают слова, сказанные вначале нашего обсуждения, что информация появляется в глазах смотрящего. И нужно ли нам было тратить столько времени на анализ "новой философии" только для того, чтобы получить чуть более глубокое понимание? Я надеюсь, что ответ, определенно, да. Определение информации как "ответ на заданный вопрос" означает, что информация может быть получена лишь в итоге процесса принятия решений. Требуемые данные это вход процесса принятия решений, а информация выход этого процесса, который сам по себе должен быть встроен в информационную систему. Нет, на самом деле, мы не потеряли время, пытаясь формализовать новый процесс принятия решений.
Здесь есть ключевое слово, которое мы не произнесли, давайте озвучим его. Мы пришли к заключению, что информация иерархически упорядочивается таким образом, что каждый последующий уровень
СОБИРАЕТСЯ [23]
из данных предыдущего. Слово СОБИРАЕТСЯ - ключевое. Следовательно, для того чтобы получить информацию, нам не достаточно одних данных, нам необходим
процесс сборки решений [24]
или, как мы упоминали ранее, процесс принятия решений.
Что мы увидели так явно на задаче предыдущей главы? Все необходимые элементы данных были доступны. И несмотря на это мы не могли вывести необходимую информацию - чистую прибыль. Еще хуже, мы сбились с пути и пришли к неверному решению.
Чтобы получить информацию необходимо соблюсти 2 условия. Данные это кончено же первое условие, но процесс принятия решений сам по себе не менее важен. Без грамотного процесса принятия решений нет никаких шансов вывести необходимую информацию из данных. В прошлом мы были погружены в "мир себестоимости", где процесс принятия решений был тотально неадекватен, и именно поэтому мы не могли получить желаемую информацию.
Наша неудовлетворенность в таких случаях приводит нас к увеличению усилий, но все они направлены в неверном направлении. Вместо того, чтобы найти подходящий процесс принятия решений, мы просто увеличиваем наши усилия по сбору информации. А когда и это не помогает, то занимаемся сбором более точных данных. Хотя пошаговые процедуры принятия решений и исходный процесс принятия решений должен являться неотъемлемой частью информационной системы.
Пять фокусирующих шагов видимо должны дать нам исходный процесс принятия решений, который позволит шагать по этажам информационной лестницы. От исходных данных к следующему этажу, где идентифицируются ограничения системы, затем еще выше на уровень вывода тактических решений, и затем к выводу показателей bottom line.
Я слышу ваше возражение: "Один несчастный пример, и без всякого зазрения совести этот чудак выводит общемировые заключения." Но не торопитесь. Эти заключения выведены не из примера. Они вытекают прямо из пяти фокусирующих шагов и вашей интуиции и здравого смысла. Пример это только иллюстрация. Несмотря на это мы можем обсудить еще множество примеров.
Единственно с чем нам придется смириться, это с тем, что пяти фокусирующих шагов не достаточно. Чтобы реально двигаться по информационной лестнице, нам необходимо разработать пошаговые процедуры и придерживаться их. Например, путь принятия решений, который мы изберем во втором шаге - эксплуатации ограничений - совершенно не тривиален. А процедура определения правильной комбинации продуктов согласно "доллар скорости генерации дохода на время работы узкого звена" очень проста для понимания, но ее не так-то просто найти. Более того, и вы и я знаем, что процедура которую мы использовали не годится для всех случаев жизни. Вояж по определению подходящего подакт-микса не завершен.
Перед тем как мы продолжим исследовать пять фокусирующих шагов на других примерах, до того как мы рассмотрим важность результирующих процедур принятия решений, нам нужно будет потратить некоторое время для обсуждения источника данных. Вы знаете, сколько трудозатрат требуют отчаянные попытки получить необходимую информацию, если мы сосредотачиваемся на сборе большего количества данных, поэтому скорее всего нужно двигаться в другом направлении. Очень вероятно, что мы преувеличиваем в своем восприятии масштаб того, сколько данных нам реально необходимо и сколько усилий необходимо для того, чтобы повысить их точность.
Только вспомните ту работу, которую мы проделали в задаче. Нам нужны были данные, но не все подряд. Задайте себе вопрос, нам нужна была стоимость машино-часа каждого из ресурсов? Сегодня мы тратим колоссальное количество времени на то, чтобы подбить эту информацию. Для какой цели? Чтобы контролировать наши расходы нам необходимо знать, сколько денег мы платим каждой категории ресурсов, сколько долларов уходит на зарплату и премии рабочим, но причем здесь стоимость машино-часа? Это немедленно выводит нас на то, что считается важным в процессе принятия решений мира себестоимости. Но этот шаг совершенно избыточен при новом процессе принятия решений. Сколько еще существует подобных анахронизмов? Нам придется быть очень аккуратными и внимательными, чтобы вымести их все. Давайте проследим еще раз как изменяются важнейшие решения при переходе из одного мира в другой.
Сделайте глубокий вдох и нырнем в глубокую цепь рассуждений. Что мы уже озвучили? Поскольку информация строится по иерархической структуре, а процесс принятия решений сам по себе инструмент, который позволяет переходить с одного уровня на другой, то любое изменение процесса принятия решений может сделать устаревшим целый этаж "информации". Что-то там рассматривалось как данные/информация, что-то должно было выводиться из этих данных, чтобы дать начало следующему уровню информации, возможно совершенно бесполезному, когда метод принятия решений изменился.
У нас уже было подозрение, в случае со "стоимостью машино-часа", но может быть стоит проверить есть ли еще такие примеры, или это единичный случай? Одной из самых важных порций данных является "себестоимость изделия". Иногда проверяющие и менеджеры информационных систем разбивают себе сердца, чтобы найти хоть какое-то применение ей. Зачем нам эта порция данных,чтобы определить цену изделия? Это не может быть объяснением. Цена продукции определяется не нами, а рынком. Чтобы определить цену мы должны смотреть вовне. Если мы будем смотреть только внутрь на собственные операции, то ничего не добьемся.
Зачем нам нужна себестоимость? Чтобы принять решения типа выбора приоритетного продукта, который продавать на рынке и продуктов, производство которых необходимо сворачивать. Да, это одна из причин. Но посмотрите на наш пример, это решение не может быть сделано исключительно на основании себестоимости продукции. Все системы учета себестоимости будут показывать, что Q нужно продавать в первую очередь, а наши итоговые показатели будут показывать обратное. Себестоимость продукции, как мы уже убедились, это концепция, которая должна быть уничтожена, как и ее родитель, процесс принятия решений мира себестоимости.
Как насчет точности данных? Неужели нам необходимо знать каждую порцию данных с математической точностью? Только задайте себе вопрос, из всех оценок времени процессов в нашей задаче, которая операция требовала точной оценки? Чтобы определить ограничение нам не нужна точность вообще. Если ресурс D загружен 1000 минут в неделю или 2000, кого это волнует? Нам необходима точность достаточная для того, чтобы определить ограничивающий ресурс или нет.
Время обработки деталей ресурсом В требует большей точности. Мы используем его как данные на более высоком информационном уровне, чтобы определить комбинацию продуктов. Но даже здесь не надо лезть в бутылку, нам пока не нужна прецизионная точность. Если процесс занимает 17 минут вместо 15 мы все равно придем к тому же решению. Только когда мы переходим на самый верхний уровень - "сколько прибыли мы заработаем?" - тогда время этих процессов будет определять точность ответа на вопрос. Все другие оценки процессов допускают большие погрешности вообще безо всякого влияния на результат.
Это нам пригодится. В мире себестоимости у нас создавалось впечатление, что увеличение точности всех требуемых данных увеличит точность результата, поэтому усилия по увеличению точности казались лучшим выходом из положения. Теперь это не так. В мире генерации дохода большинство требуемых данных имеет предел точности, выше которого оценивать их не имеет смысла. Очень часто более точные данные не приводят к более точной информации.
Менеджерам необходимы данные, чтобы позволить принимать решения, чтобы получать необходимую информацию. Изменение процесса принятия решений воздействует не только на конечный результат информации, а также влияет на изменение природы требуемых данных и их уровень точности. То что мы видели в предыдущей главе было примером таких изменений. Эта глава была немного перенасыщенной. Наверно пора сделать промежуточное резюме. Если не резюме, то по крайней мере список определений которые мы обсудили в этой главе.
ИНФОМАЦИЯ: ответ на поставленный вопрос.
ЛОЖНАЯ ИНФОМАЦИЯ: неправильный ответ на поставленный вопрос.
ДАННЫЕ: Любая строка символов отражающая нечто о нашей реальности.
ТРЕБУЕМЫЕ ДАННЫЕ: данные необходимые для процесса принятия решений чтобы получить информацию.
ЛОЖНЫЕ ДАННЫЕ: стока символов, которая не описывает реальность (может быть результатом ложной процедуры принятия решений)
БЕСПОЛЕЗНЫЕ ДАННЫЕ: данные, которые бесполезны для принятия решения и получения желаемой информации.
Давайте пока оставим источники данных в покое и исследуем последствия процесса принятия решений в других областях нашей организации, используя тот же пример.
Наверно для начала нужно получить более полное представление о том, какие последствия вызывает переход к новому процессу принятия решений. Это может пролить новый свет на качество достижимой информации, а также сформировать предварительные ощущения о том, что такое требуемые данные и каков их уровень точности. Поэтому давайте пройдемся еще раз по нашему примеру, чтобы подчеркнуть изменения в совершенно неизвестном аспекте для нашей компании.
Предположим что я бригадир рабочего центра А. А вы управляющий завода. Я прихожу к вам и спрашиваю: "Какое количество каждой из деталей я должен делать в неделю?" Поскольку цель завода делать деньги, вы, скорее всего, скажете мне что-то наподобие: "Нужно 100 P и 30 Q." Логично, но вы меня ставите в затруднительное положение. Мне придется напомнить вам, при всем уважении к вам, я совершенно не понимаю ваш ответ. Будучи бригадиром в области где производятся детали, я использую терминологию "количество деталей", а не продуктов. Понимая это, вы переходите к терминологии пригодной для человека, который умеет только исполнять инструкции.
На левой части схемы (см. рисунок) вы просите произвести меня 100 деталей в неделю, на средней ничего (поскольку бригадир центра А не участвует в средней части) и в правой части 30 штук. Все что вы сейчас сделали, интуитивно следовали третьему шагу: Согласуйте все остальное с принятым решением.
Но теперь посмотрите, что происходит со мной. Помните, я все еще бригадир рабочего центра А. Сколько времени мне придется инвестировать в производство 100 деталей левой части? Каждая деталь требует 15 минут, поэтому нужно 1500 минут. Ничего в средней части, и 30 раз по 10 минут в правой части.
А если я произведу больше, поможет это компании? Конечно же нет. Избыточное количество деталей не превратится в генерацию дохода. Генерацию дохода определяет только пропускная способность центра В. Поэтому каждый дополнительная деталь будет только раздувать связанный капитал. А сколько всего времени мне нужно чтобы полностью выполнить свою программу? 1500 + 300 = 1800 минут. Сколько времени доступен мой рабочий центр? 2400 минут. Потому если я буду точно выполнять то, что вы мне говорите, что произойдет с моей 'эффективностью'? Она упадет. А что произойдет с моей головой? Вероятнее всего тоже самое.
Если я в точности выполню то, что требуется, я буду наказан. И что же вы думаете я буду делать? Я поговорю с моими друзьями, с диспетчером или кладовщиком, если понадобится, украду материалы со склада, в конце концов. Я собираюсь выполнить свой план. И не забывайте, скелет найдут не в моем шкафу, незавершенка будет скапливаться дальше по технологической цепочке на финальной сборке и в готовой продукции.
Понимание мира генерации дохода, который требует выполнить третий шаг "Согласуйте все остальное с принятым решением", предполагает коренные изменения во всей нашей системе локальных показателей. Сколько можно поощрять идиотизм и наказывать правильные действия? Сколько денег, времени и сил жертвуется сегодня для сбора данных показателей эффективности, только для того, чтобы в конечном результате это привело к искажению поведения тех людей, которых мы оцениваем?
Если вы сегодня скажете: "Производим только 100 тех и 30 тех и потом останавливаемся", как вы думаете, что останется в головах рабочих? Когда последний раз руководство говорило им останавливать работу? Это было за пять минут до увольнения! Каждый из рабочих будет инстинктивно делать работу как можно медленнее, чтобы доказать, что он еще нужен. Предмет, которого мы коснулись сейчас очень тонкий. Изменение локальной системы показателей затрагивает "культуру производства" Какая у нас сейчас "культура производства"? Я думаю, что ее можно сформулировать одной фразой:
ЕСЛИ РАБОЧЕМУ НЕЧЕГО ДЕЛАТЬ, ЗАЙМИТЕ ЕГО ЧЕМ-НИБУДЬ!
Концепция
СОГЛАСОВАНИЯ [25]
совершенно противоположна нашему привычному поведению. Давайте не будем дурачить себя говоря, что изменение показателей простая задача. Да, мы можем в легкую разработать стандарты, как достать жизненно важную информацию, что и как делать каждому. Как правило, мы обнаружим, что нам нужно собирать гораздо меньше данных и требования к их точности уменьшатся. Но в жизни это не так. Неужели вы думаете, что мы сможем изменить культуру организации изменением локальных показателей? Это не так-то просто. Раньше мы говорили: "Скажи мне как ты меня оцениваешь, и я скажу тебе как я себя буду вести". Но теперь давайте учтем и продолжение этой истории: ИЗМЕНИ ОЦЕНКИ НА КАКИЕ-НИБУДЬ НОВЫЕ, КОТОРЫЕ Я НЕ СОВСЕМ ПОНИМАЮ, И НИКТО, ДАЖЕ Я САМ, НЕ СКАЖЕТ ВАМ КАК Я БУДУ СЕБЯ ВЕСТИ.
Поэтому мы не можем изменить культуру простым изменением показателей. Трансформация мира себестоимости в мир генерации дохода, а именно, процесса принятия решений, позволяет нам вначале сконструировать относительно простую информационную систему. Но само её использование целиком зависит от способности компании трансформировать свою культуру.
На этом этапе, давайте просто отметим, что нам необходимо разработать новую систему локальных показателей, как необходимую часть информационной системы. Но сейчас давайте продолжим исследовать дальнейшие последствия изменений, чтобы увидеть всю картину.
Предположим, что мы уже разработали все необходимые инструменты для изменения культуры производства. Компании, которые совершили переход к новому процессу принятия решений, обнаруживают, что, несмотря на обычные представления, рабочие хотят работать. Некоторые компании даже размещают газетные стенды в рабочих цехах, но это не помогает. Простои - это необходимая плата за удержание не ограничивающих ресурсов от перепроизводства каких-то "важных" деталей. Использовать свободное время для улучшения локальных процессов выглядит естественным решением. К сожалению, наши рабочие, как правило, более "наивные" чем мы, поэтому они не будут вводить себя этим морочить. Спуск им непонятно как реализуемых "программ улучшений", которые не приводят к улучшению производительности всей компании в целом, не может считаться хорошим решением в долгосрочном периоде. Поэтому нам нужно разработать процедуру, которая даст нам возможность постоянно выявлять наиболее необходимые действия по улучшению. Это не является само по себе новой потребностью, но по правилам мира генерации дохода, эта информация становится практически обязательной. Итак, давайте разберемся что же такое "процесс улучшений", но чтобы сделать обсуждение более живым, давайте поступим следующим образом...
Предположим, что сейчас я технолог. Раньше я был бригадиром, но я занялся повышением квалификации, получил свой диплом, и сейчас я технолог. Я уже не бригадир, меня повысили. А вас нет. Вы до сих пор управляющий завода.
Предположим, что сегодня, я прихожу к вам в кабинет - у вас полтика открытых дверей - и говорю вам следующее:
"На нашем заводе есть одно изделие, которое мы производим в достаточном количестве; это одно из наиболее выгодное изделие. Чтобы произвести одну единицу мы должны потратить 20 минут времени - да двадцать минут. И у меня есть идея. Нужно всего 2000$...Ну немного больше, но 3000$ будет достаточно. Как только мы сделаем эту оснастку, мы сможем производить эту деталь не за 20 минут, а за... 21 минуту."
Как вы отреагируете? Я возвращаюсь на место бригадира? Если повезет! Предположим, что у вас безграничное терпение, и вы осведомляетесь, может быть в этом случае улучшается качество? "Нет", - отвечаю я. Ну может быть мы экономим материалы? "Нет, тут тоже никаких изменений." Ну?
В чем была моя единственная ошибка? Я слишком серьезно подошел к заданию руководства. Они сказали мне УВЕЛИЧИТЬ ПРОПУСНУЮ СПОСОБНОСТЬ ОГРАНИЧЕНИЯ, и при этом сказали, что ресурс В - ограничение. "Сделайте с этим что-нибудь, каждая мелочь на счету. Важна каждая минута, сохраненная на узком звене." Когда я спросил, что делать со всеми проектами, в которых я уже участвую, они закрыли их не задумываясь. "Все эти проекты сосредоточены на не ограничивающих ресурсах, просто забудь про них." Это то, что они сказали. Я люблю свою работу, и мне нравится работать в моей компании. Поэтому я пошел домой и напряг свой черепок, чтобы понять как разгрузить ограничение. Я нашел способ. И сейчас я уволен.
Вы понимаете, что первоначальная реакция непонимания была реакцией "мира себестоимости". В мире себестоимости не существует возможности увеличивать общее время производства изделия потому что это глупо. А в "мире генерации дохода"? Моя идея состоит в следующем:
После новой оснастки мы сможем уменьшить время, которое ограничение расходует на среднюю ветку маршрута. Эта оснастка позволит нам переложить часть работы с ресурса В на ресурс С, но С медленнее В, поэтому средняя часть маршрута теперь потребует работы С не пять минут, а семь. Значит, в конченом итоге общее технологическое время на средней части увеличится с двадцати до двадцати одной минуты. Именно то, что я сказал.
Если мои доводы будут восприняты серьезно, сколько недель нужно для того, чтобы окупить $3000 инвестиций в оснастку? Конечно в мире себестоимости нисколько. Для мира JIT или TQM, инвестиции оцениваются только тем, что получают характеристику "улучшения". Но в реальном мире, где цель компании не уменьшать затраты или "улучшаться", а зарабатывать больше денег, нам нужно ответить на этот вопрос.
Благодаря этой оснастке мы можем разгрузить одну минуту с каждой единицы продукции производимой на ограничивающем ресурсе. Согласно нашему маршруту мы производим в неделю 130 единиц на средней его части, это означает, что мы получаем дополнительные 130 минут ограничения. На что мы можем потратить минуту работы ограничения? Мы уже считали это. Нет, ответ будет не 3 доллара потому, что уже удовлетворили весь рыночный спрос на продукт Р, остался неудовлетворенный спрос Q. Мы можем продать дополнительные 130 минут по 2 доллара за минуту. Это означает, что покупка оснастки даст отдачу 130 * 2 = 260 долларов в неделю. Поскольку операционные расходы остаются неизменными, это улучшение скорости генерации замечательно сказывается на итоговых показателях компании. Чтобы отработать 3000$ нам понадобится чуть более двенадцати недель. Не правда ли супер-вложение?
Менталитет мира себестоимости не позволит никакому инженеру даже не осмелится предлагать такое "ухудшение", увеличивая процесс до 21 минуты. Бригадир ответственный одновременно за центры С и В может позволить себе такую вещь, но потом ему придется все тщательно скрывать. Если отчитываться щепетильно, то бригадир будет наказан, потому, что он увеличил свои отклонения. Он затратил на производство детали больше, чем предписывают его стандарты.
Какие данные требуют наши технологи? Они хотят знать какие ресурсы являются ограничениями, и за сколько мы сможем продать каждую их дополнительную минуту, если сможем повысить их использование. Это все. Какие данные мы предоставляем нашим технологам на самом деле? Океан информации по себестоимости. Что в результате? Любой технолог станет стучать в вашу дверь со следующим предложением: "Мы можем улучшить вторую операцию левой ветки. За вложение трех тысяч долларов в ту же самую оснастку мы сможем уменьшить время обработки с десяти до пяти минут. " И скорее всего вы дадите ему звание "технолог года". А когда вернутся вложения?
Нет, ответ не ноль. Отрицательные последствия тоже существуют, и я имею в виду не только те три тысячи не вернувшихся вложений. Сейчас мы имеем нечто намного более ужасное, мы имеем гордого технолога, который горд по причине ложных допущений. Мы сфокусировали внимание очень редкого и дорогого специалиста в не верном направлении.
Сколько компаний, которые имеют программы снижения издержек, вы знаете? Если бы все эти уменьшения себестоимости реализовывались в итоговых показателях, эти компании были бы сверхрентабельными. Куда же деваются эти уменьшения? Теперь вы знаете ответ, они не являются уменьшениями затрат с самого начала. Как мы можем снизить издержки, если операционные расходы не изменяются? Это прости игра в цифры. Если операционные расходы главным образом постоянны, единственный способ увеличить чистую прибыль - увеличить скорость генерации дохода.
Что такое информация? Какие данные нам нужны, чтобы вывести ее? Насколько точными должны быть данные? Эти вопросы приобретают новое значение. Может быть после всего этого мы не будем терять время на обсуждение НОВОЙ ВСЕОБЩЕЙ ФИЛИСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ.
Раз уж мы погрузились в нашу задачку и выучили её наизусть, пусть она нам ещё послужит. Помните, нам осталось еще исследовать силу пятого фокусирующего шага.
Предположим, что наш директор по маркетингу заметил наши достижения, и понял законность четвертого фокусирующего шага - УВЕЛИЧТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ СИСТЕМНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ - и присоединился к нашей песне. Он логично пожаловался на появление еще одного ограничения в компании, помимо ресурса В, часть рыночного потенциала тоже ограничение. Ни в коем случае нельзя утверждать в качестве ограничения рыночный ПОТЕНЦИАЛ, это приведет к тому, что наш отдел продаж наберет дополнительное количество заказов на Q. А это совершенно не поможет нашим показателям прибыли и рентабельности. Где ограничение? Снижение нагрузки на ограничение должно приводить к увеличению генерации прибыли. Если этого не происходит, то явно показывает, что мы воздействуем мимо ограничения.
Ограничением здесь считается недостаточный спрос на продукт Р. Если мы получим больше заказов на Р, то сможем заработать больше денег. Наш директор по маркетингу подчеркивает, что мы, в самом деле, ничего не продаем, скажем, в Японии. Его предложение состоит в том, чтобы поехать в Японию и найти там заказчиков на нашу продукцию.
Двумя неделями позже он возвращается и гордо сообщает о своих успехах. Давайте учтем его успехи как часть условий нашей задачки, не как текущее изменение условий, а как дополнительное. Он говорит следующее: "Япония очень выгодный для нас рынок. Они хотят покупать наши Р и Q. Они им нравятся. Кроме того, рынок там очень большой. В самом деле, он такой же как и наш собственный рынок, поэтому мы сможем продать еще по 50 Q и 100 Р в неделю. Но есть небольшая проблемка... "
Почему-то, когда мы говорим с людьми из сферы продаж, маленькая проблемка всегда появляется в конце. Да ваша догадка, правильная. Если мы хотим продавать в Японии, нам нужно будет сделать двадцати процентную скидку. Но отдел маркетинга гарантирует, что это никак не повлияет на наши домашние цены. Они все тщательно проверили. Мы можем дать скидку японцам без какого-то влияния на домашние цены. Они сделают незначительные изменения дизайна, которые не потребуют дополнительных вложений и позволят продавать продукцию по другим ценам.
Я слышу слово
дэмпинг [26]
? Почему бы и не подэмпинговать? Потому что цена ниже затрат? Если себестоимости продукции не существует, как мы можем продавать ниже себестоимости? И, кстати, где вы предпочитаете японские видеокамеры, в Манхэттене или в Токио? В Манхэттене, так? Почему? Потому что там дешевле. Почему же это в Манхэттене дешевле? Я, да, конечно, всем ведь известно, что цены транспортировки отрицательные.
Мы не собирались продавать Q в Японии на 20 процентов дешевле. Мы ведь не продаем все Q здесь, где оно стоит $100, зачем продавать его в Японии за $80? Нужно ли ехать в Японию чтобы продать Р за... $72?
Чрезвычайно сложный вопрос в мире себестоимости. Очень легкий - в мире генерации. У нас ситуация где операционные расходы фиксированы, а пропускная способности ресурсного ограничения не может быть увеличена. Какой единственный способ увеличить чистую прибыль? Увеличить эксплуатацию ограничения. Сейчас, минимальная цена, по которой мы продаем его 2$ в минуту. Если мы можем получить больше чем 2$ в минуту с продаж в Японии, мы будем продавать там. Это, несомненно, увеличит показатели bottom line. В противном случае проездка в Японию - будет только путешествием.
Цена в Японии $72. Отсюда вычитаем $45 - стоимость материалов. Почему-то наши поставщики продают по тем же ценам, не учитывая, что экспортируем не сырье, а готовую продукцию. Никакого патриотизма. Генерация дохода на единицу $27. При времени обработки на узком звене 15 минут мы получаем отношение где генерация дохода на узком звене менее двух долларов в минуту. При таком раскладе мы не поедем в Японию.
Какие данные нужны нашим продавцам (естественно при учете идеальной сегментации рынка)? Стоимость исходных материалов по каждому продукту в долларах, затраты времени узкого звена на обработку каждого из продуктов, и еще одна дополнительная цифра - пороговый уровень - минимум за который мы продаем минуту ограничения сегодня. Как они определят требуемую информацию? По какой цене продавать, и все? Если есть идеальная сегментация рынка, они должны продавать за сколько проглотит рынок. Если рыночная стоимость требует продавать узкое звено ниже порогового уровня, они не отклоняют заказ. Очень просто, правда? А какую "информацию" мы даем им вместо этого? Об этом лучше не думать.
Но давайте взглянем на это чуть серьезнее. Условия наша задачки не отражают реальный завод. Какая ситуация описана в примере? Клиенты барабанят в дверь, требуют нашу продукцию, и готовы платить, и только из-за одной несчастной машины мы не можем получить их деньги? Что мы будем делать в этом случае? Конечно, давайте купим еще одну машину!
Отлично, давайте купим ее. Давайте купим еще одну В машину. Одну минуточку, на нашем заводе всего один человек, который умеет с ней обращаться. И этот рабочий загружен на 100 процентов. Если мы собираемся не просто заставить завод оборудованием, а зарабатывать деньги, нужно нанять еще одного специалиста. Предположим мы нашли его. Дешево. Настоящая удача. Всего $400 долларов, включая премиальные. Сейчас мы рассматриваем более реальную картину. Решение вложить деньги часто влияет одновременно и на операционные расходы и на генерацию дохода. Поэтому операционные расходы компании возросли до 6400$ в неделю.
В чем же вопрос? Мы купили оборудование, а не получили его в подарок. Скажем стоимость оборудования 100 000$. Чтобы упростить вычисления, будем считать, что мы не выплачиваем проценты. Вопрос, конечно же, заключается в том, за какой период мы окупим стоимость оборудования?
В этот раз опять я настоятельно рекомендую вам остановить чтение и сделать свои собственные расчеты. Не для того, чтобы протестировать себя, а для того, чтобы воспользоваться возможностью увидеть какие предпосылки управляют вашими действиями.
Очень мало людей, которые решили предыдущую задачу, смогли ответить и правильно на этот вопрос. Тиски мира себестоимости часто недооцениваются. Давайте пойдем по стопам типичных западных компаний.
Мы купили еще одну машину В, поэтому В больше не является ограничением. Мы можем продать все 100 Р и 50 Q. Мы уже проверили, что пропускной способности других ресурсов хватает. Теперь рынок становится ограничением.
P дает 100 X 45 = 4500 долларов, и Q дает еще 50 X 60 = 3000 долларов генерации дохода. Итого $7500.
Вычитаем отсюда операционные расходы. Помните теперь они $6400 потому, что мы наняли еще одного рабочего. Чистая прибыль $1100 в неделю. Но мы не можем пустить все эти деньги на покрытие инвестиций. До этого мы зарабатывали прибыль. Поэтому вы можем использовать только увеличение чистой прибыли, которая появляется в результате покупки новой машины.
Увеличение чистой прибыли составляет $1100 - $300 = $800 дополнительной прибыли в неделю. Поскольку стоимость оборудования $100,000, мы окупим свое вложение за 125 недель. Правильно? Неправильно.
Давайте вспомним, пятый шаг. ЕСЛИ НА ПРЕДЫДУЩЕМ ШАГЕ ОГРАНИЧЕНИЕ БЫЛО СНЯТО... Это ведь именно то, что произошло, так? Мы сняли ограничение... ПЕРЕХОДИМ К ШАГУ 1, НО НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ ИНЕРЦИИ СТАТЬ ОГРАНИЧЕНИЕМ СИСТМЫ. Это предостережение дано именно для таких случаев. Мы обратили на это внимание? Мы знаем, что в мире себестоимости почти все важно, поэтому изменение одной или двух вещей не оказывает влияние на всю картину в целом. А в мире генерации все наоборот. Здесь важно очень небольшое количество вещей. Если мы изменим одну из важных вещей, то обязаны будем переоценить всю ситуацию.
Почему мы решили не продавать в Японии? Потому что Япония будет приносить меньше $2 в минуту для нашего ограничения. Какого именно? Мы же уже избавились от него! Покупка машины означает избыток всех ресурсов. Единственное наше ограничение - рынок. Поэтому давайте немедленно собираться в Японию, чтобы продать избыток мощности наших ресурсов.
Вся дополнительная разница между ценой и стоимостью материалов станет нашей чистой прибылью. Операционные расходы фиксированы, хотя теперь они и стали выше.
Если мы выходим на японский рынок, что станет с нашими внутренними ограничениями? Какой следующий ресурс в технологической цепочке? Ресурс А, конечно. Поэтому давайте пересчитаем. Продажа 100 Р дает 4500 долларов на домашнем рынке, но это требует 1500 минут А. 50 изделий Q на домашнем рынке дадут дополнительные 3000 дохода, и потребуют взамен 5000 минут ресурса А. Это оставляет нам излишек в 400 минут "свободных" минут ресурса А... Давайте "подэмпингуем" в Японии.
Сколько Р мы можем произвести на ресурсе А за 400 минут? Около 26 штук. Генерация дохода уже не 45 долларов потому, что мы продаем в Японии. А только $72 - $45 = 27 долларов дохода. Поэтому продажи в Японии дадут нам дополнительные 700 долларов генерации дохода. Стоит ли беспокоиться из-за такого ничтожного количества. Давайте посчитаем. Итоговая генерация теперь $8200. Минус $6400 операционных расходов, минус $300 исходной чистой прибыли, дает изменение чистой прибыли до $1500 в неделю. Почти удваивая предыдущую цифру. По причине инерции мы отдаем почти половину прибыли дяде.
Теперь вы понимаете, что означает инерция?... Правда? К сожалению, ответ до сих пор НЕТ. В мире себестоимости есть понятие себестоимости продукта. До тех пор пока мы не уничтожили это понятие у дизайнеров или в отделе труда и зарплаты себестоимость никуда не исчезнет. А в мире генерации нет такого понятия как себестоимость. Мы оцениваем воздействие управленческого решения, а не продукта. Эта оценка может быть сделана посредством оценки воздействия на систему ограничений. Именно поэтому идентификация ограничений всегда идет первым шагом. Если ограничение изменилось, все решения придется переоценивать.
Почему мы выбираем продавать в Японии Р в первую очередь? Потому что мы до сих пор думаем, что Р "наиболее выгодный продукт". Это впечатление возникло не по причине стереотипов мира себестоимости. Это сегодняшний стереотип из мира генерации. Да, мы уже решили, что продажа Р будет более выгодной. Почему мы сделали такое заключение? Потому, что В было ограничением. Но оно им больше не является.
Давайте попробуем подемпинговать в Японии продуктом Q. Давайте потратим дополнительные 400 минут ресурса А на производство Q. Мы сможем произвести 40 единиц, поскольку этот продукт требует только 10 минут ограничивающего ресурса. Генерация дохода на каждом Q проданном в Японии составляет $80 минус $40 за материалы, получается $40. Значит продажа Q в Японии дает дополнительные 1600$ чистой прибыли, вместо $700 полученных с Р. Это увеличение чистой прибыли на $900. Мы уже спешим в Японию, почему бы не продавать этот выгодный продукт? ИНЕРЦИЯ!
Понимаем ли мы значение этого термина? Неужели мы полностью осознаем эти разрушительные риски. Ответ до сих пор НЕТ. С чего это мы вдруг решили, что должны сначала вложиться в продажу на домашних рынках, и только потом экспортировать? Потому, что в нашей картине до этого не было экспорта. ИНЕРЦИЯ!
ВОЗВРАЩАЕМСЯ К ШАГУ 1, НО НЕ ДОПУСКАЙТЕ ИНЕРЦИИ. Возвращаемся к шагу 1, и смотрим на систему, как будто мы никогда не видели ее прежде. ТЕПЕРЬ это новая система. Давайте не забывать, снова и снова, что в мире себестоимости изменение пары значений не меняет ничего. В мире генерации дохода изменение ограничения изменяет буквально все. Все что мы должны сделать, это пересчитать, какой продукт потребляет больше ограничивающих ресурсов. Теперь ограничение А, а не В. Путь вычислений описан выше - количество долларов сгенерированного дохода деленные на минуты работы ограничивающего ресурса. Так почему же вы не делаете вычисления, вас ожидает сюмприз.
![Рисунок нашей идеальной компании, у которой устранены все виды отклонений [АС]](/img/s/stepenko_a_o/the_hss/fig1.jpg)